Управление снабжением

В главе 5 мы могли видеть, что законы простоты диктуют предприятию выпуск не очень широкого ассортимента товаров. На Принципе 80/20 можно построить и другую ключевую дисциплину — управление снабжением. Хорошее управление снабжением, то, которое осуществляется в соответствии с Принципом 80/20, играет огромную роль в деле увеличения прибылей и наличности. Кроме того, управление снабжением — это превосходный тест на то, стремится бизнес к простоте или же к усложненности.

Почти все деловые предприятия имеют слишком большие склады, частично потому, что выпускают слишком много разных товаров, и частично потому, что выпускают

слишком много разновидностей этих разных товаров. Хранящиеся на складах предприятия запасы товара измеряются в складских единицах — каждой разновидности товара соответствует одна складская единица.

Распределение товара на складах почти без вариантов подчиняется схеме 80/20: примерно 80% имеющегося в наличии товара соответствуют лишь 20% всей стоимости товара или дают 20% денежных поступлений. Это значит, что хранение залежавшегося товара — занятие слишком дорогое и поглощающее огромные наличные средства, и, кроме того, возможно, что этот залежавшийся на складе товар по сути своей заведомо неприбыльный.

Я процитирую два недавних обзора на тему управления запасами товара. В одном из них говорится:

Анализ данных выявил картину, почти точно повторяющую правило 80/20, открытое Парето: 20% самых ходовых складских единиц соответствовали 75% дневного оборота. Эти наиболее ходовые складские единицы обычно уходили целыми контейнерами. На остальные 80% складских единиц приходилось лишь 25% дневного оборота. Эти товары продавались лишь по несколько штук в день¹.

Итак, 20% были очень прибыльными, а 80% — неприбыльными. Другой пример относится к оптовому складу, на который должны поступить новые электронные системы; однако, до того как это произойдет, было решено пересмотреть уже имеющийся на складе ассортимент:

Предварительные данные показали, что правило 80/20 здесь оказалось не совсем справедливым. Не 20% складских единиц соответствовало 80% деятельности склада, а лишь 0,5% (всего 144 складских единицы) соответствовали 70% деятельности².

И опять, хотя я ничего не знаю о товаре, о котором идет речь, могу спорить, что лучшие 0,5% наиболее ходовых, с точки зрения оборота, складских единиц были гораздо более прибыльными, чем остальные 99,5%.

Следующий пример мне очень близок, поскольку правильное урегулирование сложившейся ситуации позволило мне сделать большие деньги. Речь идет о фирме «Фи-лофакс». Робин Филд, на то время мой партнер, рассказывает эту историю так:

Несмотря на то что общий дизайн и назначение товаров «Филофакса» никак не менялись [в конце 1980-х годов], ассортимент выпускаемых товаров вышел из-под всякого контроля. Базовая модель папки для сшивания бумаг выпускалась в умопомрачительном разнообразии размеров и широком ассортименте покрытий (в основном экзотического вида). Назови вы любую тварь — и «Филофакс» сделал бы несколько тысяч папок из его кожи и гордо бы поместил их в своем каталоге и на магазинных полках. Я не знаю, кто такой Карунг, но в 1990 году мне в наследство перешли огромные залежи кожи из него.

Назови вы любую тему — мосты, шахматы, фотография, птицы, виндсерфинг — и «Филофакс» заказал бы дизайн нескольких типов вкладок, отпечатал бы их тиражом в несколько десятков тысяч и отправил бы их на склад... Результатом всего этого были не только огромное количество бесполезных товаров на складах, не только огромная нагрузка по управлению всем этим сложным хозяйством, но и полнейшее замешательство среди наших партнеров по розничной торговле³.

Хотя важность хорошего управления товарными запасами невозможно переоценить, регулируется оно всего четырьмя ключевыми принципами. Наиболее важный в стратегическом отношении ход — радикальное сокращение выпуска неприбыльных товаров — был подробно рассмотрен в главе 3.

При любом ассортименте выпускаемой продукции вам просто необходимо сокращать число разновидностей товара начиная с самых неходовых. Просто изымите их из ассортимента, как это сделал «Филофакс». Не слушайте никого, кто скажет, что без неходового товара на самом деле не обойтись. Если бы это было так, этот товар был бы ходовым.

Постарайтесь переложить проблемы содержания складов и управления снабжением на другие части производственной цепочки — на ваших поставщиков или клиентов. Идеальным для вас будет такое решение, при котором вам не придет в голову вообще заводить какие-то склады. При современных информационных технологиях это становится все более и более возможным, и, повышая стандарты обслуживания, вы одновременно избавляетесь от затрат.

И наконец, если вы все-таки не можете обойтись без определенного количества запасного товара, то для сокращения расходов и ускорения упаковки и отправки товара вы можете применить множество тактических ходов с использованием Принципа 80/20.

Правило 80/20, которое гласит, что около 80% деятельности относится лишь к 20% хранящихся на складе ценностей, надежно действует применительно к самым различным ситуациям. Складские площади теперь можно отводить не только в зависимости от размера или веса товара... каждый участок складской площади можно поделить также на участки большой и малой активности. Как правило, ходовой товар должен размещаться как можно ближе к уровню от плечей до бедра — для того чтобы свести к минимуму движения грузчика и предотвратить возникновение усталости⁴.