То, что просто, — хорошо

Мои усилия направлены в сторону упрощения. В своей массе люди имеют так мало и с таким большим трудом могут купить даже самое необходимое (не говоря уже о роскоши, которой, как я считаю, достоин каждый человек), потому что почти всё, что мы делаем, получается гораздо более сложным, чем это необходимо. Наша одежда, еда, предметы быта — все это может быть гораздо более простым, чем они есть в настоящее время, и притом выглядеть гораздо лучше.

Генри Форд¹

В предыдущей главе вы увидели, что почти любой бизнес состоит из множества участков с очень разной рентабельностью. Принцип 80/20 пользуется довольно непривычной рабочей гипотезой: одна пятая часть оборота типичной компании приносит четыре пятых всей прибыли этой компании. С другой стороны, четыре пятых всего оборота типичной компании приносят ей всего одну пятую часть ее прибыли. Да, эта гипотеза противоречит здравому смыслу. Если предположить, что некая корпорация продает товаров на 100 миллионов долларов и получает 5 миллионов долларов чистой прибыли, то в соответствии с Принципом 80/20 получается, что 20 миллионов долларов продаж приносят 4 миллиона прибыли (рентабельность равна 20%), а 80 миллионов долларов продаж дают лишь 1 миллион прибыли (рентабельность 1,25%). Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес.

Но самое интересное здесь то, что проверка этой гипотезы подтверждает ее справедливость, при не слишком большом отклонении от гипотетического соотношения 80/20.

Как вообще такое возможно? Интуитивно мы конечно можем понять, что некоторые участки бизнеса могут быть более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить. И директора, заказывающие консалтинговой фирме исследования рентабельности выпускаемой продукции, как правило, отказываются верить результатам этих исследований. Даже если они перепроверяют подсчеты и понимают, что они верны, они все равно испытывают некоторое замешательство.

Поэтому очень часто управленцы отказываются избавиться от этих не приносящих прибыли 80% на внешне разумном основании, что эти 80% поглощают огромную долю накладных расходов. Если избавиться от 80% оборота, говорят они, то прибыли непременно станут снижаться, — просто потому что вы не сможете распределить 80% накладных расходов за достаточно короткое время.

Когда аналитики или консультанты слышат эти возражения, они обычно уступают директорам. Изымается лишь наиболее убыточная часть бизнеса, а для расширения наиболее прибыльных участков не делается почти ничего.

Это глупейший компромисс, основанный на непонимании всей ситуации. Лишь немногие люди пытаются выяснить, почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над возможностью существования — в теории и на практике — такого бизнеса, который бы состоял лишь из наиболее прибыльных частей, и пытаются избавиться от 80% накладных расходов.

Истина же заключается в том, что нерентабельный бизнес нерентабелен именно из-за того, что он требует огромнейшего количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков бизнеса ужасно усложняет его организацию. Ясно, что очень прибыльный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вообще. Вы можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и на каждом можете иметь одинаковую рентабельность, если, конечно, организуете все по-другому.

А все потому, что то, что просто, — хорошо. Создается впечатление, что бизнесмены обожают сложности. Не успевает простой бизнес утвердиться в своем успехе, как его менеджеры начинают тратить свою энергию на то, чтобы сделать этот бизнес как можно более сложным. Однако прибыльный бизнес и сложность — понятия несовместимые. По мере усложнения бизнеса его прибыли резко падают. И это происходит не просто потому что появляется больше убыточных участков бизнеса, а еще и потому, что само действие по усложнению бизнеса снижает прибыли гораздо «эффективнее», чем любое другое известное человечеству средство.

Из этого следует, что стоит заняться обратным процессом. Сложный бизнес должен быть сделан более простым — и прибыли немедленно возрастут. Все, что для этого требуется, — это понять цену усложненности (или ценность простоты) и иметь смелость избавиться по крайней мере от четырех пятых затрат сил и средств, лежащих мертвым грузом на вашей фирме.