Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени на­сыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице продукт/рынки наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития.

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рис. 2.Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые «силы конкуренции» и «цепочка ценностей».

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.

2) Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рис. 3.Матрица по выбору базовых стратегий

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.