Содержательные теории мотивации. Теория потребностей МакКлелланда

Делает упор на удовлетворение потребностей высшего уровня.

3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2 – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 – Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения.

46. Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Герцберга. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Содержательная теория старается определить потребности, побуждающие людей к действию. Двухфакторная теория Герцберга: гигиенические факторы и мотивации. Гиг-е ф-ры связаны с окружающей средой, в к-й осуществляется работа: политика фирмы, условия работы, уровень з/п, межличностное отношение м/у начальниками и подчиненными. Мотивации связаны с самим характером и сущности работы: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. При отсутствии или недостаточности наличия гигиен-их факторов – неудовлетворение работой, но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника. В отличии от этого отсутствие/неадыкватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлет-е и мотивирует работника.

47. Сравнительный анализ содержательных теорий. См. 44.45,46 ВОПРОСЫ И ДЕЛАЙ АНАЛИЗ.

48. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является единым необходимым условием мотивации человека на достижение опред цели. Чел должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действ-но приведет к удовлетворению или приобретению желаемого(ожидаемого). Ожидание это оценка чел-ом вероятности опред исхода. При анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3х взаимосвязей: затраты труда-результаты; результаты труда-вознагрждение; валентность(удовл-ть вознаграждением). Мотивация есть соединение этих 3х взаимосвязей.

49. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория справедливости. Люди субъективно опред отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотношение его с вознаграждением др-х людей. Если сравнение показывает дисбаланс, то у него возникает психологическое напряжение.

50. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Результаты достигнутые соотношениями, зависят от 3х переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей чел-ка, от осознания им своей роли.

51. Сравнительный анализ процессуальных теорий мотивации. См 48,49,50 и делай анализ.

52. Процесс контроля. Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Виды контроля.Выделяют виды контроля: предварительный (1); текущий (2); аключительный (3).(1): это контроль осуществляется до фактического начала работ. Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не
создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что абота развивается в заданном направлении. В организации предварительный онтроль используется в 3 ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения
работ. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: 1) выработка стандартов; 2) сопоставление с ними реальных результатов; 3) принятие необходимых результирующих действий. Установление стандартов. Данный этап показывает, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти
цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

53. Процесс контроля из 52 вопроса возьми. Сравнение достигнутых результатов со стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.

54. Процесс контроля из 52 или 53 возьми. Выбор линии поведения. Действия: ничего не предпринимать (1); устранить отклонения (2); пересмотреть стандарт (3).

(1): основная цель контроля - добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

55. Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Рекомендации о поведении по проведению эффективного контроля.: 1) устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;2) устанавливайте двустороннее общение; 3) избегайте чрезмерного контроля; 4)устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты 5) вознаграждайте за достижение стандарта.

56. Характеристики эффективного контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Деятельность в тех областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как редство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. 3. Соответствие делу. Неподходящий механизм контроля может скорее
маскировать, а не собирать критически важную информацию. 4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно
принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. 6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией. 7. Экономичность контроля.

57. Групповая динамика -совок. динамич. процессов, к-е одновременно протекают в опред. момент времени. Оказывают влияние: рук-ль индивид.динамики, межгрупповая динамика и т.д. Характеристики: цели и задачи группы, нормы группы, структура группы, групповая роль, проблема лидерства, гр. сплоченность, гр. напряженность, фазы развития группы.

58. Цели и задачи группы. Цели определ-ся тем, какую более общую работу системы включена группа. В значит. степени опред-ся особенностями рук-ля или ведущего. Нормы группы- совок-ть неписанных норм и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимодействия между ее участниками. Может иметь как положит. так и отрицат. характер. Нормы можно разделить на две категории: 1нормы первоначально заданные руководителями 2нормы, выработанные группой. Структура группы: 1формальная 2неформальная структура. Социальная роль – совокупность действий, которые должен выполнять человек, занимающий данный статус в социальной системе. Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей компании.

59. Сплоченность – мера взаимного тяготения членов группы друг ко другу. Отрицательная сторона чрезмерной сплоченности – нежелание группы мыслить критически и принимать серьезные решения вследствие развития процесса группового единомыслия. Групповое напряжение. Происходит в результате различия участников группы, различия их взглядов, позиций. Из-за этого возникает напряжение, что может привести к открытым конфликтам. Фазы развития групп: 1)стадия формирования, исследование границ приемлемого поведения в группе, отсутствие личного самовыражения 2)стадии психологич. адоптации 3)стадии нормализации- принятие членства группы, взаимопомощь, установление и поддержание норм группы. 4) стадия деятельности- выполнение поставленных задач. Продолжительность и интенсивность стадии определяется особенностями каждой конкретной группы.

60. Факторы, влияющие на групповую динамику. 1) индивидуальный уровень: возраст членов группы, уровень образования, уровень образованности, индивид. психологич. особенности, социальный статус. 2) групповой уровень: размер группы, состав группы. Индивид. психологич. особенности: Шоу выделял 5 характеристик: ориентация на межличностное общение, одобряющее, распологающее, избегающее; отзывчивость; желание доминировать, обычно обусловленное самооценкой человека; зависимость; эмоциональная уравновешенность. По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам, появляется тенденция разделения группы на подгруппы, это ведет к рассогласованию целей, растет напряженность. В небольших группах много конфликтов, а в больших не уделяется внимание каждому человеку.

61. Организационная культура. Компоненты ОК: 1)убеждения, представления работнику, что является правильным для компании 2) ценности, то, что считают важным 3)нормы, неписанные правила поведения, подсказывающие собеседникам, как себя вести и что от них требуется; отражают отношение руководителя к подчиненным, поведение в конфликтных ситуациях, получение информации и использование ее о др. компаниях, использование ресурсов4)поведение- ежедневное действие, которые люди осуществляют в работе 5) психологическ. климат – то, как люди воспринимают атмосферу в компании. Организационная культура- совокупность ценностей, убеждений, отношений, общая для всех сотрудников предприятия, предоставляющая нормы их поведения. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне.

62. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. Хари, Морган: предлагают рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:1.осознование себя и своего места в компании;2.коммуникационная система и язык общения 3.внеш. вид, одежда, представление себя на работе 4.отношение ко времени, его испльзование; 5.взамоотношения между людми(возраст, пол) 6.ценности и нормы 7.процесс развития работников и их научение(способ информирования сотрудинков) 8.трудовая этика и мотивирования 9.вера во что-то и расположение к чему-то 10.что и как едят люди, привычки, традиции в этой области.

63. Этапы развития ОК. Формирование организационной культуры. Большое влияние оказывает внеш. среда, однако компании, функционирующие в одном и том же организационном окружении могут иметь совершенно различные организац. культуры. Компании совершенно по-разному решают проблемы:1) внеш. адаптации(что должно быть сделано и как) 2)внутр. интеграции(как работники компании решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в компании, проблемы). На всех стадиях развития компании управляющая культура ее лидера во многом опережает организац. культуру.

64. Этапы развития ОК. Поддерживание организационной культуры. Сила организационной культуры определяется тремя моментами: (сильная культура не только создает преимущесва для предприятия, но и является сильным препятствием на пути проведения изменений компании) 1) «толщина» культуры- колич. важных предпложений, разделяемых всеми работниками.2)степень приемлемости сотрудниками организационной культуры 3)ясность приоритетов. Методы поддерживания ОК. 1)Реакция руководства на критич. ситуации и кризисы(в случае риска сниж. объема спроса) 2 альтернативы- уволить часть работников, частично сократить рабочее время. 2)моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты ОК усваиваются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. 3)критерии опр-е вознаграждений и статусов (культура может изучаться через систему наград и привилегий, которая привязана к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, указывая ценности для них. 4)критерии принятия на работу, продвижение и увольнение 5)использование организационных символов(обряды и ритуалы)

65. Этапы развития ОК. Изменение организационной культуры. Методы изменения во многом схожи с методами поддержания ОК (изменение объектов, предметов внимания руководителей, изменение стиля) Изменение в поведении (рис6) являются причиной изменения в культуре.

66. Типология организационной культуры. Типология Акоффа – анализируя ОК как отношение власти в группе/компании. Для исследования выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей; степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров выделил 4 вида ОК с определенным отношением власти: 1. Корпоративный тип культуры- низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения.. Преобладает отношение автократия(принцип единоначалия). 2. Консультационный тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и низкая к ст. привлеч. к выбору методов достижения этих целей. Отношения доктор-пациент. 3. Партизанский тип- низкая степень привл. раб. к установл. целей и высокая степень привлечения к выбору средств. Отношение автономии. 4. Предпринимательский тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств. Отношение демократии. Типология Бурке (табл3) 3 параметра и 8 типологий.

67. Природа и определение понятия лидерства. Лидерство это способность влиять на др индивидов. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности – формальное лидерство, а процесс влияния ч/з способности, умения и др ресурсы – неформальное. Лидерство это тип управленческого воздействия м/у лидером и его последователям, основанном на наиболее эффективной для данной ситуации сочетании разных источников власти и направлений на побуждение людей к достижению общих целей.

68. Содержание понятия лидерства в управлении организации. Сила лидерского влияния прямопропорциональна степени принятия последовательного тому, что лидер предполагает сделать. Власть в рамках эффек-го лидерства: экспертная власть; власть примера – яв-ся причиной признания харизмы лидера; власть информации – связана с индивидуальными способностями и умениями лидера объединять на своем уровне все информационные источники; возможности и способности принятия решения;власть над ресурсами;власть связей.

69. Различия м/у менеджером и лидером. Менеджер – Администратор,Поручает,Работает по целям других,План - основа действий,Полагается на систему,Использует доводы,Контролирует,Поддерживает движение,Профессионален,Принимает решения,Делает дело правильно,Уважаем. Лидер –Инноватор,Вдохновляет,Работает по своим целям,Видение - основа действий,Полагается на людей,Использует эмоции,Доверяет,Дает импульс движению,Энтузиаст,Превращает решения в реальность,Делает правильное дело,Обожаем

70. Подходы к изучению лидерства.Типы подходов: Тип 1.Анализ лидерских качеств без учета ситуации (включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру - теория ли­дерских качеств, теория «X» и теория «У»),Тип 2.Анализ образцов лидерско­го поведения без учета ситуации (рассматривает лидерство как на­бор образцов поведения, прису­щий лидеру в любом организаци­онном окружении - исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, систе­мы управления Ликерта и управ­ленческая сетка Блейка и Моутон), Тип 3.Ситуационный анализ эф­фективного поведения лидера (изучение лидерских качеств в за­висимости от конкретной ситуа­ции концепции ситуационного лидерства, Тип 4.Ситуационный анализ ха­рактера эффективного лидера (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, кон­цепции лидера-преобразователя и харизматического лидера)

71. Теория лидерских качеств.изучение привело к выделению 4 групп лидерских ка­честв: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность); психологические / эмоциональные (проявляются через характер человека, они имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные / интеллектуальные (уровень этих качеств выше у лидеров, чем у нелидеров,); личностные деловые носят характер приобретенных и развитых у лидера навы­ков и умений в выполнении своих функций, их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.

72. Концепции лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным програм­мам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответов на вопрос, кто является лиде­ром, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. К.Левин выделял существование 3 лидерских стилей:авторитарного(сосредоточение всей власти и ответственно­сти в руках лидера; прерогатива в уста­новлении целей и вы­боре средств; коммуникационные потоки идут преиму­щественно сверху); демократического(делегирование пол­номочий;принятие решений раздельно по уровням на основе участия; коммуникация осуществляется активно в двух направлениях);пассивного(снятие лидером с себя ответственности и от­речение от власти в пользу группы; предоставление воз­можности самоуправления в желаемом для группы режиме; горизонтальные ком­муникации). Исследования Университета штата Огайо Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За ос­нову были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рам­ках этой структуры. Ренсис Ликерт были выделены две категории лиде­ров:лидеры, ориентированные на работников;лидеры, ориентированные на работу.

73. Концепции ситуационного лидерства.Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодейст­вие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить при­чинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предска­зать возможное поведение лидера и возможные последствия этого поведения.

- Модели ситуационного лидерства: Фидлер: отношения «лидер-последователь»;структурированность работы;властные позиции лидера в организации; лидер стремится построить работу или отношения или то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении Херсей и Бланшард: Степень зрелости последователей: зрелость в работе;психологическая зрелость. По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля. Хауз и Митчелл: характеристики последователей;организационные факторы.Используя соответствующие стили и технику мотивирования лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности. Врумм-Йеттон-Яго: качество решения;обязательства последователей по решению: время, стоимость, развитие. Лидер определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей

74. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лиде­ра на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер полу­чает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он де­лает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль по­ведения таким образом, чтоб адекватно реагировать на поведение подчинен­ного. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на 3-х составляющих: личность; сама работа; организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить 3 различных вида информа­ции о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и сте­пень уникальности. На описанный процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать ус­пех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. По-другому рассуж­дают руководители в отношении работников мужского пола. Подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руко­водители - в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтения внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредст­венно на подчиненных;

75. Харизма - форма влияния на других посредством личностной привлека­тельности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим является тот лидер, который в силу своих личност­ных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потреб­ность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторо­ны, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.С тадий развития самой харизмы: Сначала необходимо развить чувствительность к обнаружению про­блемы. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей ре­шения этой проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации последователям. Далее лидеру важно развить отношения доверия с подчиненными. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способ­ность к реализации своего видения через делегирование полномочий после­дователям