Анализ деятельности организационной единицы

Более подробное описание процессов можно получить, используя ин­формационную таблицу. Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения представлен в табл. 7.5.

Таблица 7.5.

Информационная таблица (пример)

Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Рис. 7.5. Форма описи документов

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таб­лице, также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и со­ставить опись. Форма описи представлена на рисунке 7.5. Она формируется как приложение, содержащее формы входящей и исходящей документации, представленной в табл.7.5.

Также полезной информацией является описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Описанные выше формы можно использовать как для анкетирования, так и для интервьюирования.

На основе полученной информации (при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью) можно начать моделировать процессы.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ. Общий подходк моделированию бизнес-процессов, который заложен в большинстве существующих методологий моделирования и кото­рый следует знать при их использовании, а также применять при исполь­зовании других подходов к моделированию, состоит в последовательной декомпозиции процессов — от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Он является органичной частью общей методоло­гии организационно-управленческой диагностики. Декомпозиция деятельно­сти предприятия началась с выявления миссии и разбиения ее на состав­ляющие цели, подцели и мероприятия по их достижению. Этими меро­приятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и прочее. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцес­сы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными испол­нителями.

В начале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5 - 7 мегапроцессов. Важно при этом определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, на рисунке 7.6. внешними мегапроцессами являются маркетинг и прода­жи. Внутренним мегапроцессом является производство.

Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анали­зу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы (см. рис. 7.7.).

Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдель­ные работы (см. рис. 7.8.).

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка за­полнения документа, правил принятия решения и пр., которые раскрыва­ют каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ.

ОТБОР ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ДЕТАЛЬНОГО АНАЛИЗА. Структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в рамках исследуемой организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более деталь­ного анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».

Обычно для такого отбора используют следующие факторы:

• проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
• проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
• высокая стоимость процесса;
• высокая продолжительность реализации процесса;
• существует более эффективный способ реализации процесса;
• доступность новой технологии процесса;
• стратегические интересы руководства.

При выборе процессов для детального анализа следует всегда иметь в виду 5 моментов:

• Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?
• Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?
• Состояние процесса: насколько неисправен процесс?
• Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации?
• Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению про­цесса?

Для отбора процессов используют следующие подходы.

Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руковод­ством и сотрудниками фирмы и имея в виду выше сказанное, отбираются наиболее важные и изменяемые процессы.

 

      

 
                                               

Рис. 7.8. Декомпозиция процесса на отдельные работы и операции

 

Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:

• воздействие на клиента;
• изменяемость;
• состояние;
• важность для бизнеса.

Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.

Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по коли­честву целей  или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 7.5.

Таблица 7.5.