Терминологические уточнения 4 страница

Наиболее важной в плане влияния на эффективность педагогического руководства оказалась атрибуция педагогом неудач учащихся. Включение в нее характеристик деятельности самого учи-

268

Руководство малой группой

теля побуждает последнего к коррекции своей активности, сообразуясь с особенностями и потребностями учащихся. Иными словами, успешность педагогического руководства во многом обусловлена способностью педагога соотнести имеющиеся в учебном процессе проблемы с собственной деятельностью, а не пытаться приписывать причины их возникновения учащимся или каким-то обстоятел ьствам.

В этом исследовани было обнаружено также, что с возрастом и увеличением стажа работы локус атрибутирования педагогом негативных моментов в школьной жизни учащихся все более смещается от педагогического фактора (деятельность учителя) к фактору ученика (особенности его личности). Кроме того, обнаружены различия в «мужской» и «женской» атрибуциях педагогов. В частности, атрибуции учителей-мужчин относительно тех или иных моментов негативного отношения учащихся к ним и друг к другу в большей мере соотнесены с собственной педагогической деятельностью, нежели у учителей-женщин.

Таким образом, работа Н. В. Лукьянченко расширяет возможности приложения теории каузальной атрибуции к исследованию руководства, причем, заметим, в реальных (а не лабораторных) условиях функционирования этого феномена.

Но вернемся к модели С. Грина — Т. Митчелла. Как отмечалось ранее, это не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области (что вкратце мы и сделаем ниже), свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения руководства. В большинстве своем эти исследования, выясняющие, как индивиды воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству [Lord & Alliger, 1985; Lord & Maher, 1991; Phillips, 1984].

Эта теория в содержательном плане фактически представляет собой разновидность «имплицитной теории» лидерства (см. 5.2), но в приложении к руководству. Правда, ученые, ее представляющие, специального анализа с целью уточнения объекта своего исследования (что собственно имеется в виду — лидерство или руководство), насколько нам известно, не проводили. Поэтому ниже мы ограничимся лишь кратким описанием обсуждаемого теоретического конструкта.

269

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу относятся:

♦ частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);

♦ соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;

♦ социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;

♦ степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С. Грина — Т. Митчелла, позволяющим распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные действия, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес в плане конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.

В заключении настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную египетским психологом А. Ашауром [Ashour, 1982]. Правда, ученый не склонен рассматривать руководство как чисто когнитивное образование, а понимает его скорее как сложную когнитивно-поведенческую структуру, характеризующую взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно когнитивная составляющая руководства в подходе А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях.

Дело в том, что на этот раз речь не идет о социально-перцептивных процессах руководителя или подчиненных. Имеются в виду иные, более традиционные элементы когнитивной активности руководителя, такие как его умение:

270

Руководство малой группой

♦ прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных;

♦ соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных;

♦ устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п.

Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина — Т. Митчелла, вопрос относительно валидное™ ашау-ровского конструкта во многом пока остается открытым.

Лидерская модель руководства. Последний из рассматриваемых нами подходов по времени возникновения представляет собой, пожалуй, наиболее молодое направление исследований руководства. Он возник в середине 80-х годов усилиями Б. Басса и его сотрудников и получил название модели преобразующего (или трансформационного) руководства [Bass, 1997; Chemers & Ayman, 1993]. Подход знаменует собой новый взгляд на руководство, отражающий динамику жизни современных организаций, необходимость быстрых перемен и требующий от руководителей поистине лидерской способности вести за собой подчиненных, ставя перед ними вдохновляющие цели и побуждая их к высоким профессиональным достижениям, личностному росту и стремлению содействовать процветанию организации. Именно поэтому мы рассматриваем разработанную Б. Бассом модель руководства как лидерскую. Более подробное обоснование подобной точки зрения приводится в специальной работе [Кричевский, 1998].

Модель преобразующего руководства состоит из восьми компонентов (или факторов), половину из которых можно отнести к проявлениям собственно лидерской активности, а остальные — к традиционно описываемым формам поведения руководителя. Описание всех этих компонентов (имеются в виду их характерные поведенческие референты) приводится ниже.

Преобразующие (или лидерские) компоненты модели

Идеализирующее влияние (или харизма) — проявляется в том, что руководители демонстрируют уверенность; делают акцент на

271

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

доверии подчиненным; концентрируются на трудных вопросах; заявляют о своих приоритетных ценностях; подчеркивают значимость ставящихся целей, принимаемых обязательств и этических последствий принимаемых решений. Такими руководителями восхищаются, как ролевыми моделями, рождающими в людях чувство собственного достоинства, преданность, уверенность в себе, готовность работать для достижения общей цели.

Воодушевляющая мотивация — проявляется в том, что руководители вселяют бодрость, повышают оптимизм и энтузиазм последователей, передают им свое видение достижимого будущего. При этом они обеспечивают такое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность последователей, направленную на достижение более высоких уровней рабочего задания и личностного развития (более подробно этот компонент лидерской модели описан ранее [Кричевский, 1998]).

Интеллектуальное стимулирование — проявляется в том, что руководители побуждают подчиненных к переосмыслению прежних традиций, взглядов, положений; стимулируют обнаружение другими в себе новых перспектив и путей их реализации; поощряют выражение идей и размышлений.

Индивидуализированное внимание — проявляется в том, что руководители обращаются с другими, как с индивидуальностями; учитывают их индивидуальные потребности, способности и притязания; внимательно выслушивают; способствуют их развитию, помогают советом, обучают, используя наиболее эффективный тип подготовки, получивший в специальной литературе [Ньюстром и Дэвис, 2000] название «тренерство».

Традиционные компоненты модели

Пропорциональное вознаграждение — проявляется в том, что руководители вступают в конструктивное взаимодействие с подчиненными, ведущее к обмену вознаграждениями. Они объясняют, какие экспектации (ожидания и требования) связаны с действиями подчиненных, вознаграждают (преимущественно материально) последних за поддержку своих начинаний, достигают с подчиненным взаимно удовлетворяющих соглашений в вопросах выполнения рабочих заданий и стимулирования труда, благодарят подчиненных за успешную работу.

Активное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители осуществляют мониторинг деятельности подчинен-

272

Руководство малой группой

ных и осуществляют корректирующие действия в тех случаях, когда имеет место отклонение от установленных рабочих стандартов. Они заставляют подчиненных придерживаться установленных правил, чтобы избежать ошибок.

Пассивное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители недостаточно вмешиваются в ход событий, доводя дело до такого состояния, что возникают серьезные проблемы в работе подчиненных. Лишь после того, как их ошибки становятся очевидными, руководители прибегают к корректирующим действиям.

Попустительское руководство — проявляется в том, что руководители уклоняются от выполнения своих обязанностей; отсутствуют на рабочем месте, когда их присутствие необходимо; не проявляют достаточных усилий в поддержке подчиненных; воздерживаются от выражения своих взглядов по важным рабочим вопросам.

При проведении эмпирических исследований описанные выше компоненты измеряются посредством специально разработанных оценочных шкал. Причем имеются два варианта измерительной методики: диагностический и исследовательский.

Если исходить из анализа современных тенденций в исследовании руководства, как они видятся специалистам [Ayman, 1997; Chemers & Ayman, 1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса фактически представлены две влиятельные на сегодня точки зрения относительно феномена руководства: трансакционистская парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно отношения обмена, сделки между руководителем и подчиненными) и трансформационная парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно процесса лидерства). Причем главенствующую роль играет, как показано большим числом исследований, проведенных в странах трех континентов (Азии, Америки, Европы), именно лидерская составляющая модели [Bass, 1997]. Она дает наибольшее число позитивных корреляций с групповой эффективностью.

Кроме того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers & Ayman, 1993] установлено, что выявленные Р. Лордом прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют с трансформационными, а не традиционными компонентами модели. Это лишний раз подчеркивает ее лидерскую суть.

Вместе с тем (и авторы трансформационного подхода прекрасно это осознают) повседневная деятельность руководителя не сводится только к активности инновационного типа, но предполагав

273

18-4504

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ет и немало текущих рутинных дел. Поэтому оптимальный профиль руководства включает в себя, по мнению авторов модели, сочетание ее трансформационных составляющих с таким активным трансак-ционалъным компонентом, как пропорциональное вознаграждение.

Ученые полагают также, что трансформационное руководство по стилю реализации может быть как авторитарным, директивным, так и демократическим, коллегиальным (соответствующие примеры см. в работе: Кричевский, 1998). Причем стилистика поведения руководителя-преобразователя обусловлена, с одной стороны, культурными традициями страны. Так, в индивидуалистических сообществах Северной Америки от руководителей-преобразователей ожидается, согласно Б. Бассу, более коллегиальное поведение, в то время как в коллективистических сообществах Азии от руководителей этого же типа ожидаются преимущественно директивные формы управления.

С другой стороны, весьма существенна специфика задач, решаемых группами. В одних сферах деятельности (например, военной, политической) от руководителей-преобразователей требуется большая директивность, тогда как в других (например, наука) возобладающим является руководство коллегиального типа. Впрочем, какие-либо исследовательские данные на этот счет авторами трансформационного подхода не приводятся.

Наконец, обратим внимание на еще один интересный момент, связанный с исследованиями Б. Басса, Б. Аволио и других представителей обсуждаемого подхода. Ими разработан оригинальный тре-нинговый курс работы с руководителями, получивший название «полного цикла лидерского развития». Курс состоит из двух трехдневных семинаров: основного и продвинутого, включающих тринадцать учебных модулей, и предполагает самостоятельные занятия участников в трехмесячном интервале между семинарами. Эти семинары, опирающиеся на активное использование видеотехники, индивидуальные упражнения и работу в командах, разбор наиболее ярких случаев и т.д., с успехом проведены более чем в 40 странах.

На первой странице рекламного буклета, в котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио рассказывают о своей тренинговой программе, можно прочесть следующие примечательные слова: «В сегодняшнем чрезвычайно насыщенном конкуренцией и переменами мире недостаточно быть хорошим менеджером; нужно стать также успешным лидером!» Этими вдохновляющими словами, вероятно, можно было бы завершить обсуждение трансформационного подхода. Однако сделаем все же несколько заключительных ремарок в его адрес.

274

Руководство малой группой

Перед нами действительно интересная модель поведения руководителя, учитывающая многие направления его активности и отвечающая реалиям современного динамично меняющегося, наполненного вызовами мира. В модели заметны элементы интеграции с другими подходами (например, с трансакционистским и когнитивным). Она хорошо зарекомендовала себя и в исследовательском, и в чисто прикладном (тренинговом) плане. Однако, как и многие другие модели руководства, обсуждаемый подход нуждается в дальнейшем совершенстве. Так, из него фактически выпал фактор ситуации (имея в виду развернутое ее содержание, как, например, в модели Ф. Филлера), не вполне ясны прогностические возможности, отсутствует соотнесение компонентов модели с разными уровнями руководства. В какой степени отмеченные (а возможно, и иные) ограничения удастся преодолеть, покажет время.

* * *

Итак, мы рассмотрели основные феномены управления малой группой: лидерство и руководство. В то время как посредством лидерства осуществляются организация и управление системой неофициальных отношений, руководство оказывает (или, во всяком случае, может оказывать, особенно при условии реализации руководителем ведущих лидерских ролей) влияние практически на все системы внутригрупповых отношений: и официальных, и неофициальных. Анализ современных социально-психологических представлений о руководстве обнаруживает разнообразие имеющихся точек зрения и подходов в его трактовке.

В частности, руководство рассматривается как феномен, во многом подверженный влиянию факторов личностного характера; как системный феномен, предполагающий вероятностный рисунок связи между важнейшими его переменными; как феномен реализации обмена в системе взаимодействия «руководитель — группа (подчиненный)»; как когнитивный феномен, являющийся главным образом следствием социально-перцептивных процессов, присущих руководителю и подчиненным; как феномен, являющийся источником преобразований, содержащий в себе элементы лидерства и инноваций. По-видимому, только такой многоаспектный характер представленности руководства позволит заложить основу адекватного отображения сложной архитектоники управления человеческой группой.

18*

275

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

Ключевые понятия

Лидерство Лидер

Руководство Руководитель Модели руководства

Вопросы и задания к практическим занятиям

1. В чем сходство и различие между лидерством и руководством? Чем вызвана необходимость терминологических уточнений при обращении к этим феноменам?

2. Опишите структуру лидерства в малой группе. Какие лидерские роли можно отнести к числу основных, главных? Реализация какой из них наиболее важна для успешного руководства группой?

3. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Опишите наиболее популярную вероятностную модель эффективности руководства.

4. Как исследования личности связаны с разработкой проблематики лидерства и руководства? Какие личностные тесты могут быть использованы при изучении лидерства и руководства?

5. Соотнесите между собой две парадигмы в понимании феномена руководства: трансакционистскую и трансформационную. В чем их специфика? Какими моделями они представлены? Есть ли между этими моделями точки соприкосновения?

6. Проанализируйте элементы когнитивистского подхода в современных исследованиях лидерства и руководства. Влияние каких когнитивных идей заметно в них наиболее всего?

Глава 6

ПРИКЛАДНЫЕ ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ

Востребованность психологии малой группы в области прикладных исследований не требует обоснования. Для решения любых вопросов необходим анализ групповой реальности или как предмета исследования, или же как одного из факторов внешних условий изучаемых проблем. Рассмотрены два примера приложения психологии малой группы, которые представляют собой различные варианты реализации содержания в прикладном аспекте. Первый из них — проблематика «ко-мандообразования» — в настоящее время это самостоятельная содержательная область прикладной психологии, сложившаяся как конкретизация для практики классической проблемы группового развития, процесса формирования коллективного субъекта. Предлагаются более четкие, по мнению авторов, определения понятий «команды» и «командообразования».

Во втором примере показаны специфические особенности психологии малой группы в определенной социальной сфере, а именно в системе образования, где движение идет от проблем конкретной социальной реальности к их социально-психологическому содержанию. Внимание уделено одному из вопросов, на взгляд авторов наиболее важному, — роли группы сверстников в процессе социализации личности. Обсуждаются специфика детской малой группы и ее возрастная динамика. На выбранных сюжетах мы постараемся продемонстрировать различные варианты прикладных разработок в области психологии малой группы.