Типичные ошибки при формулировке миссии

Миссия не должна быть стандартной, написанной из стандартных словосочетаний, которые ничем не отличаются от языка финансовых или других отчетов. Иначе это будет похоже на стремление выделиться на черном автомобиле в ряду других черных автомобилей с миссией "мы будем производить самые черные автомобили для наших клиентов с максимальной эффективностью и отдачей, принося высокий доход нашим акционерам. И мы, кроме того, очень любим наших сотрудников".

В итоге, большая часть созданных организациями миссий (80-90%) являют собой просто дань моде и попытку следования неким стандартам менеджмента, не принося своей организации никакой пользы. А ведь на их разработку были потрачены значительные средства.

Основные признаки "пустой" миссии:

· миссия содержит фразы о том, что весьма далеко от реального бизнеса организации и ее отношений с клиентами

· миссия содержит стандартные фразы, не несущие конкретики и не дающие понять, что именно делает или собирается делать организация

· сотрудниками организации (менеджмент) миссия не воспринимается как некое направление для своих действий, а скорее как элемент обязательных правил вроде распорядка дня или делового стиля одежды

Постановка целей

Постановка целей переводит теоретическую часть — выработку стратегического виде­ния и направления развития компании — в плоскость практического применения.

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и миссией компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количествен­ных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содер­жат ни количественных, ни временных границ.

Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Можно выделить следующие основные требования к целям:

1. · Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников;
2. · Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
3. · Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
4. Цели должны быть конкретными, Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
5. · Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
6. · Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Если вам нужны посредственные результаты, ставьте перед собой посредственные цели. Цели – результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.