Функционально-ориентированная организация

Особенности:

1. Строгая вертикальная иерархия управления

2. Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий

3. Управление, ориентированное на выполнение однородных действий

Функционально-ориентированная организация - это организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху-вниз»

Чем характерна функциональная структура?

1. Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.

2. Буфер на пути инноваций - защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.

3. Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента.

4. Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.

5. Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы. Поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения.

6. Рост накладных расходов - сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» -предприятия больше платят за «клей» чем за работу).

7. Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации. Отсюда: время взаимодействия между подразделениями делится так: 20% время работы, 80% передача результатов следующему исполнителю.

8. Иерархическая функциональная структура имеет еще один порок - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче. Управляющая информация передается с помощью естественного языка, а он обладает информационной избыточностью. Русский имеет 32% информационной избыточностью. А информационная избыточность является источником искажения сути сообщения. То есть при передаче информации через 4 уровня управления мы имеет почти около 100% искажения исходного сообщения.

Эволюция рынка

В 50-е-60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение

Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена

Т.е существовал РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯ.

С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую: Цена -Затраты на производство =Прибыль

Рынок производителя превратился в РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ.

В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые. В ответ на изменение рынка стали появляться различные системы менеджмента.

1.5. Начало 80-х годов ХХ века.Что изменилось?

Рынкинаполнились. Принцип «3С» - customers, competition, changes

Изменился статус «продавец-покупатель» решение принимает клиент.

Не работает принцип «они купят все, что мы произведем»

Компания должна быть клиентно-ориентированной

Использование методологии CRM - Customer Relationship Management, управление

взаимоотношениями с клиентами

Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке необходимо иметь: наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание.

Нормальное состояние современной компании - постоянные изменения

Глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса технологический прогресс,

сокращение жизненного цикла продукта /услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок

Процессный подход

Реальная деятельность не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которыми в большинстве никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что они не описаны и не документированы.

В производстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий.

Теория бизнес-процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием.

Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д.

Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества.

Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000).

Процессно-ориентированная организация - это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

Процессный подход позволяет:

Перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес -процессов.

Выделить и использовать процессы в качестве объектов управления (раньше управляли функциями,выполняемыми тем или иным подразделением)

Сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, А не начальник, стоящий выше по иерархии.

Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для компании предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т.д.

При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии (систему процессов).

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью - как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании на практике доказали надежность, эффективность, экономичность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный резерв для повышения конкурентноспособности компании и эффективности ее работы.