Организация деятельности учителей в инновационной школе

Принципы работы инновационных, авторских, альтернатив­ных школ и экспериментальных площадок рассматриваются мно­гими отечественными и зарубежными исследователями. Все они признают необходимость руководителей владеть определенными качествами, которые будут определять успех инновационных про­цессов в образовательных учреждениях.

В работах зарубежных исследователей личностная природа пре­подавания является центральным фактором при планировании развития и его мониторинга[94]. Личностное планирование развития обучения предполагает наличие у учителя функций менеджера и основывается на обзоре состояния обучения, а следовательно, на рефлексии.

Данные выводы основаны на пяти постулатах.

1. Учителя — ценнейшее составляющее школы.

2.Все учителя — менеджеры (руководители процесса препода­вания—учения).

3.Продолженный эффективный менеджмент основан на лич­ностном и профессиональном развитии.

4.Основная функция руководителей в школах есть поддержка учителей в их менеджменте.

5.Обеспеченные адекватными условиями, профессионалы в состоянии учиться на своем собственном опыте.

Постулаты приводят к гипотезам. Школы были бы эффектив­нее, если бы:

- руководители активно обеспечивали процессы взаимодействия между личностью учителя и школой в целом, а также тщательно обеспечивали планирование;

- признавались личностные, профессиональные потребности развития учителя, поддерживались на саморуководимом личност­ном планировании развития.

Рассмотрим принципы организации работы учи­телей инновационной (продуктивной) школы, ко­торые предлагает Б. Реебек[95]. Автор пропагандирует школу, в кото­рой учитываются потребности не только учащихся, но и учите­лей, другого персонала, т. е. школу, ориентированную на личность. Он считает, что «осадный менталитет», который существует в боль­шинстве учебных заведений, не продуктивен. Вот его предложе­ния по реорганизации имеющегося состояния дел.

• Игнорируйте книгу по руководству. Используйте собственное мнение. Демонстрация доверия, присущая школе, ориентирован­ной на личность, дает свободу личности.

• Относитесь к взрослым как к взрослым. Предоставьте им са­мим регулировать свое время прихода и ухода. Ни один админист­ратор не должен требовать от штата сотрудников фиксировать свое время прихода/ухода (как это требуется от работников фабрик). Также ни одна личность не должна рассматривать свою професси­ональную оплату в зависимости от договорных часов. Надо рабо­тать ответственно, гибко и добиваться того, чтобы работа была сделана. Первый шаг — обеспечьте коллег ключами для доступа к рабочим местам.

• Средства. Обеспечьте полный доступ всех работающих к ко­пировальным устройствам, телефонам, компьютерам. Для профес­сионалов в наше время ограниченный доступ к этой технике не­постижим.

• Цели. Попросите людей определить их собственные ежегод­ные или двухгодичные цели; предоставьте им возможность учас­тия в процессах определения организационных целей в школе. Спущенные «сверху» стратегии для определения целей — напрас­ная трата времени.

• Найм. Включайте членов школьного коллектива в процесс найма на работу новых сотрудников. Люди, вовлеченные в этот процесс, чаще и легче приходят к консенсусу, а также бывают заинтересованы в успехе нового сотрудника, которого они при­нимали на работу. По этой же причине в процесс найма должны вовлекаться родители и члены общины.

• Развитие штата. Достигайте консенсуса в отношении повы­шения квалификации учителей школы так, чтобы каждый член штата сделал свой вклад в обучение и развитие педколлектива.

• Встречи педколлектива. Необходима организация регулярных встреч с обсуждением важных вопросов, анализом текущего по­ложения в выполнении школьной цели. Вовлекаться должны все члены коллектива, необходимы подготовительная работа, выбор времени проведения.

• Признание заслуг членов коллектива. Присоедините это дей­ствие к встречам педколлектива, а также к возможным другим организационным собраниям.

• Повседневные решения. Большинство этих решений прини­маются лицами, занимающимися непосредственной деятельно­стью: администратором, учителем, работником кафетерия и т.д. Задача администрации школы быть уверенной, что эти решения в целом продуктивны. Это требует сильного и целеустремленного административного руководства. Одна из целей современного ру­ководителя — развить такие качества руководства у как можно большего числа членов коллектива.

•  Долгосрочные решения. Решения, определяющие направле­ния развития и политику, лучше всего принимать на основе об­щешкольного консенсуса. Необходима организация проведения процесса принятия решения с охватом и участием всех членов коллектива. Организуются один или два комитета с представи­тельством от всех членов коллектива и гарантией того, что реше­ния, важные для каждого, приняты каждым.

Несмотря на некоторую экспрессивность перечисленных пред­ложений, следует выделить в них методологическую составляю­щую, сущность которой определяется прежде всего администра­тивной ориентировкой на потенциал и саморазвитие коллекти­ва, на его собственные возможности, а не на готовые инструк­ции из руководств. Каждый член коллектива инновационной школы осуществляет руководящие, менеджерские функции, включая, например, подбор новых кадров. Разумеется, предос­тавив такие функции учителям, необходимо обеспечить условия для их реализации. Таковыми условиями являются возможность развития их методологической культуры и одной из ее составля­ющих — рефлексии.