Технологии формирования управленческой и социально-технологической культуры

В данной главе будут рассмотрены следующие основные вопросы.

1. Управленческая культура: сущность, структурные элементы.

2. Моделирование типов управленческих культур.

3. Технологические принципы формирования управленческой и социально-технологической культуры современного типа.

1. Роль культурного фактора в решении современных проблем управления обществом постоянно растет, что объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, духовно-культурные регуляторы общественной жизни приобретают все большую значимость.

Во-вторых, они все в большей мере становятся системообра-зующими в совокупности всех взаимодействующих сил в обществе и проникают в деятельность каждого элемента общества, расширяя тем самым зону своего воздействия.

В-третьих, доля интеллектуальной собственности в общей совокупности общественного продукта непрерывно возрастает, достигая в развитых странах 50% его общего объема, что повышает ответственность общества за рациональность использования главного ресурса — интеллектуального, частью которого и являются управленческий и социально-технологический ресурсы.

Между тем наше общество стоит сегодня перед острейшей проблемой, нарастающим противоречием: происходит накопление интеллектуального потенциала, растут возможности его использования в управленческой практике, однако уровень управления падает, нарастает системный кризис управления.

Существует множество определений культуры вообще, частью которой являются управленческая культура и ее составляющая — социально-технологическая. Очевидно, что человеческие знания, суждения, чувства, настроения, философские, экономические концепции, управленческие в том числе, мыслительный и эмоционально-чувственный процесс — важные элементы культуры. Однако этого недостаточно. Базовым в определении культуры является также "способ деятельности", условия жизни, традиции, обычаи, нравы, общественные отношения, без которых нет общественного производства, определенного уровня его технологизации, воспроизводства и потребления материальных и духовных ценностей.

Итак, главный вопрос культуры — воспроизводство самого человека, его знаний, навыков, материальных и духовных ценностей.

Это возможно только в системе определенных общественных отношений через различные виды деятельности, прежде всего креативную, творческую.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно выделить элементы управленческой культуры как органичной части общей культуры общества:

• управленческие знания (теория управления, менеджмента), соответствующие сознание, чувства, настроения;

• общественные отношения, прежде всего управленческие, организационные, в которых материализуются знания, нормы, образцы;

• управленческая деятельность, носящая творческий характер, позволяет переводить знания, ценности общества в процессе социализации в устойчивые черты личности, творить как саму личность, так и ее культуру, нормы поведения личности, мотивы к инновационно-управленческой деятельности.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности. Механизм ее формирования выглядит следующим образом:

• формирование знаний, управленческих концепций, проектов, программ и т.п.;

• развитие управленческих отношений;

• мотивация творческой деятельности в сфере управления, утверждение уважения в обществе к общественным институтам, государству, законам, морали, праву;

• разработка и внедрение управленческих технологий, которые оптимизируют сам процесс управления и объединяют в одно целое управленческие знания, отношения и творческую деятельность, работу общественных институтов.

Подчеркнем, что в управленческой культуре особое значение имеют рациональное начало, знания, современные концепции, наукоемкие технологии. Без современных знаний основ управления нельзя реформировать общество, грамотно осуществлять государственное регулирование. Управление — это достижение целей, задач общества с помощью определенных методов, действий, направленных на получение конечного результата. Несомненно, особое управленческое действие начинается с познания сути происходящих процессов, выдвижения новых идей, установок, что характеризует прежде всего содержание управления, уровень управленческого мышления. Без умения ставить инновационные цели и задачи управления, а затем найти соответствующие методы их решения нельзя рассчитывать на успех.

Нынешний кризис управления в нашем обществе прежде всего объясняется отсутствием адекватных времени инновационных идей и задач управления, а следовательно, и адекватных им методов реализации.

Корень этого противоречия — в отсталости культуры, в том числе управленческой. Мир уже вступил в период разнообразия новых культур. Множественность культур — это не основание для усиления конфронтации, а условие для толерантности, взаимной терпимости, взаимопонимания людей и формирования новой культуры XXI в. путем обмена лучшими ценностями, культурными образцами.

Между тем образцы "традиционных и сильных культур", которые уже во многом исчерпали себя, нередко силовыми методами навязываются миру, отдельным его регионам, что усиливает состояние социальной напряженности на планете. Для выживания человечества необходимы прогрессивные изменения в организации трудовой деятельности, производственных отношениях, утверждении принципов гражданского общества, самоуправления и т.п. Но эта модернизация затруднена, в частности, тем, что пока в самой культуре очень много рутинных элементов, устаревших стереотипов и традиций и т.п., порой у многих субъектов отсутствуют устремление сменить образцы и на основе терпимости и живого диалога разных культур вырабатывать новые ее образцы, определяющие уважение к иным мнениям, общественным институтам, моральным нормам. Процесс модернизации общества необходим, но этому должно предшествовать культурное обновление, во многом обеспечивающее и определяющее темпы и сроки. Только изменяя "параметры" культуры общества, его отдельных регионов, трудовых ассоциаций, личности, можно выйти на качественно более высокую ступень развития.

Но тут нас ждет новое противоречие, связанное с явлением "культурошока", когда человек страдает от столкновения с "чужой" культурой, резко меняет культурную среду, происходит наложение новой культуры на старую. В таких условиях может возникнуть "культурошок" — полная дезориентация человека в жизненном пространстве, скажем, дезадаптация к условиям многообразия форм собственности, становления рыночных отношений, изменения форм контроля.

Есть ли выход из этого двойного противоречия и какова технология его разрешения?

2. Культура должна изменяться быстрее, чем общественные отношения. Этим определяется приоритет вложений в культуру, науку, образование, в интеллектуальную собственность.

Но, с другой стороны, человека нельзя резко перемещать в иную культурную среду, ибо это будет нарушением гуманистических и этических норм, призванных международным правом защищать человека как высшую ценность. В разрешении этого конфликта тоже необходимо достижение согласия, толерантности, что возможно не на основе простого отрицания старых образцов, их запрета, а на базе встраивания нового в старое, т.е. использования прошлых культурных традиций с учетом новых требований, новых ценностей. Нарушение этого принципа порождает мощное сопротивление сознания — этого самого инновационного и самого консервативного элемента общественной жизни. В ситуации шока в сознании начинают работать собственные консервативные механизмы:

удержать прошлое любой ценой, потому что все лучшее уже было;

неготовность большинства к инновациям порождает перенос опоры только на "вечные ценности" (нравственные, национальные, религиозные);

происходит "наркотизация" духовного мира средствами массовой культуры.

Возникает один из коренных вопросов современности: как открыть доступ к "замкнутым" "тоталитарным" культурам, к открытому диалогу с другими культурами мира, как добиться их взаимообогащения и обеспечить формирование новой открытой культуры XXI в., в том числе и управленческой?

Отвечая на этот вопрос, следует подчеркнуть, что последняя будет интегральной культурой многих национальных и цивилизационных культур человека не на основе подавления, навязывания образцов, а на основе согласия и отбора всего лучшего. Она должна объединить, облагородить три типа управленческих культур: административно-командную; информационно-аналитическую; социально ориентированную.

Первая присуща тоталитарным режимам, основана на жестких бюрократических регламентациях, огромном аппарате чиновников, мотивации страха, ответственности и господстве административного права и государственных структур; на превалировании силовых методов, где во многом исключаются механизмы саморегулирования в обществе, альтернативность решений, инакомыслие и т.д.

Вторая основана на господстве информационных технологий, компьютерных систем при выработке и принятии управленческих решений, в которых технократический элемент преобладает над гуманитарным, гуманистическим.

Третья — социально ориентированная культура управления, ограничивающая действие рыночных отношений и включающая частично "социальный фактор" в механизм регулирования, что способствует раскрытию творческого потенциала человека. Она характеризуется не только правовым, административно-командным, информационно-аналитическим типами регулирования, но и включением социальной мотивации в виде высокой социальной защиты своих граждан, мотивации их труда и всей жизнедеятельности.

Последняя ближе всего к интегральной управленческой культуре будущего, в основе которой, несомненно, опора на человеческий и природный ресурс, принципы гуманизма и защиты природы и человека как высших ценностей. Принцип "жить — значит потреблять, разрушать природу, загаживать Землю" исчерпал себя. Нужна новая парадигма культуры; как считает К.И. Шилин, "жить — значит воспроизводить ее прежде всего, а отныне еще и участвовать в ее саморегулировании, в ее самопознании, саморазвитии", что сложнее, благороднее, но другого сегодня не дано.

Можно ли сегодня говорить об общих контурах, чертах модели управленческой культуры будущего? Совокупный опыт многих культур позволяет ответить утвердительно.

Известно, например, что в Японии управленческая культура — это сплав классической концепции европейского менеджеризма и японского традиционализма. Японцы внимательно изучили все известные концепции и построили свою собственную. Как страна созерцательного мировоззрения, эстетического отношения к действительности, тесной связи человека с природой, страна храмов и садов сумела усвоить, а во многом и переработать техническую и гуманитарную культуру Запада, добиться вершин технического прогресса, стать мировой экономической державой, сохранив при этом свою самобытность?

Следует подчеркнуть, что в Японии была создана современная система управления и формируется соответствующая культура управления, в которой просматриваются тенденции будущей мировой культуры. Уникальность этой системы прежде всего состоит в ориентированности управления на отдаленные цели. Каждая фирма не довольствуется временными успехами, а смотрит в перспективу, старается закрепиться на рынке. "Забудь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем" — эта установка стратегии и массового сознания в корне противоположна западному менталитету: "Будет день — будет пища". При такой стратегии нет места канонизации, наоборот, открывается простор для гибкости, быстрой адаптации, маневрам и перестройкам в борьбе за место на мировом рынке.

В целом под стратегией в Японии понимают "готовность к событиям". Основными характеристиками стратегии управления японской фирмы являются:

• ориентация на изменения;

• ориентация на среду и место в среде;

• отсутствие детерминированного курса поведения;

• учет и использование всех возможностей для выживания не в конкретный момент, а в длительной перспективе;

• выделение в качестве основного ресурса выживания техники и технологии.

Интересно отметить, что у японцев требования концептуальной революции получили приоритет. Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Японцы нашли и освоили свое ключевое, звено — управление персоналом. Там разработаны уникальные методики подбора, расстановки и обучения персонала управления.

Известный американский специалист в области управления В. Оучи японскую систему управления характеризует как совокупность духовных и культурных ценностей, сложившихся естественным путем и логически вытекающих из своеобразия японской нации, как комплекс взаимосвязанных элементов, основой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близкие, подобные родственным, отношения.

Японцы обращаются к основополагающему моральному принципу старой общины, нашедшей выражение еще в конституции принца Сетоку: "Гармония превыше всего, и всякого поощрения и похвалы достойно пресечение неправедного поведения".

К числу основных черт японской модели управления и соответствующей ей управленческой культуры относятся:

• долгосрочная стратегия;

• постепенность в формировании инновационной управленческой культуры с сохранением своей самобытности и "встраивания" старых элементов в новое содержание;

• быстрое освоение самых передовых образцов мировой технической культуры, в том числе информационных, обучающих, социальных технологий, и их успешное использование в собственной культурной среде;

• выделение в качестве приоритетных ресурсов модернизации и развития человеческого ресурса и работы с персоналом управления;

• сохранение, поддержание и приумножение нравственных норм культуры, без которых невозможно сделать ни шага в управлении, особенно в период модернизации общества, его реформирования.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития — гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество.

С учетом этого опыт Японии в его технологизированном виде, основных принципах и чертах модели можно рассматривать как прообраз управленческой культуры XXI в. — гуманитарной и социально-технологической одновременно.

3. Традиционно считается, что для формирования культуры менеджмента достаточно экономических знаний и немного правовых, хотя такое понимание менеджмента исчерпало себя уже в 30-е годах, в период "Великой депрессии".

Что же включалось в понимание "производительности национального труда"? Прежде всего "человеческий ресурс", формирующийся тогда взгляд на управление как на вид человеческой деятельности, где "поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций — начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги включительно — никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченности предложения"[55].

Именно в 30-е годах под "хорошим обучением" стало вполне определенно пониматься усвоение разных отраслей знаний: социологии, политики, морали, истории, психологии, теории сложных систем, логики, математики, технологий прогнозирования и т.д. С тех пор культура управления понимается как многознание, использование данных многих наук, их самых передовых достижений и перевод интегральных данных на язык выработки и принятия управленческих решений. Поэтому в сферу управления, во-первых, пришли представители разных отраслей знания, во-вторых, стало осуществляться непрерывное обновление накопленных знаний, постоянное переобучение персонала управления.

И приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится, как оказывается, даже не экономика, не право, не технические технологии, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения.

Словом, знание и понимание человеческих возможностей, его поведения в социальной организации — важнейший элемент управленческой культуры и суть менеджеральной революции, которую переживает мир и, несомненно, составит основу новой культуры XXI в., т.е. социально-технологические знания.

Многие европейцы, посещающие японские фирмы, удивляются как японцы, используя ту же технологию, то же оборудование и сырье, что и они добиваются более высокого качества продукции. Руководители японских фирм обнаружили "секрет" овладения энергией людей и использования их потенциалов с большей эффективностью. Эти "секреты" реализуют хорошо обученные и талантливые организаторы-управляющие, менеджеры, которых готовят специальные средние и высшие учебные заведения, государственные и частные школы, лицеи, колледжи. Эта профессия требует настолько большой самоотдачи, что состояние стресса как результат чрезмерных умственных перегрузок немцы в обиходе шутливо называют "болезнью менеджера".

Каждая страна, располагая ограниченным числом управляющих, считает их "золотым фондом нации". В числе типичных социально-психологических черт личности этого склада называются: инициативность, энергичность, уверенность, проницательность, предприимчивость, организованность, высокая работоспособность и т.п. Но главные среди них: творческий склад ума, стратегическое мышление, умение аккумулировать энергию многих, склонность к инновациям. Эти черты среди всех традиционных менеджеров выделяют фигуру преобразующего лидера, суперталанта, способного создавать новые организационные структуры, решать неординарные задачи.

Традиционный менеджер и лидер отличаются прежде всего тем, что последний не только сохраняет существующий порядок в организации, но и вводит инновации, меняет действующий распорядок, завоевывает доверие людей, а не только осуществляет контроль, полагается на систему и т.п. Лидеры в свою очередь имеют свою внутреннюю типологию: стратеги, организаторы-тренеры, трансформационные лидеры и т.п.

По вопросам типологии лидерства на Западе издано немало литературы, проводятся исследования в этой области. Это понятно: обнаружилась острая нужда в руководителях нового типа, способных к инновациям, жесткой борьбе на рынке, словом, могущих выиграть сражение.

Постепенно преодолевается господствовавшее ранее представление, что "капитаны промышленности рождаются, а не делаются", стоит только добыть "настоящего" человека, а методы его деятельности сами приложатся. Приходит понимание, что даже выдающийся человек, лидер не может конкурировать с несколькими обыкновенными менеджерами, действующими на основе науки менеджмента, принципов организационной культуры, которая начинает занимать важное место в управленческой культуре в целом.

Организационная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающегося стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Каждый управляющий входит в такую организацию или их совокупность и должен хорошо освоить принципы их функционирования и развития, иначе никакие природные данные и высокие личностные качества управляющему не помогут. Организация — это целенаправленная система, являющаяся частью (одной или более.) целенаправленных систем, в которой работают люди, имеющие собственные цели.

Данная организация рассматривается как "открытая" система; ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к внешнему окружению, умеет ли вовремя распознать угрозу, будет ли устойчива к "ударам судьбы", извлекает ли максимум выгод из имеющихся возможностей.

Построение системы управления — это прежде всего ответ на разные воздействия со стороны внешней и внутренней среды.

Характер организации определяет и стиль управления. Например, если среда организации и технологии стабильны, цели определены, люди по своему складу скорее технократы, исполнительны, а не творцы, то для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления, а инновационный будет отвергнут.

По мере усложнения внешней и внутренней среды, технологий, появления разнообразия целей меняется и стиль управления: он все в большей мере переходит от централизованного к децентрализованному.

Концепция культуры организации была разработана в начале 80-х годов в США под влиянием трех научных течений: исследований в области стратегического управления; теории организации; исследования индивидуального поведения в организации. В конце 70-х годов эти теории во многом зашли в тупик, но тем не менее ими уже были накоплены основы теории культуры организации.

В научной литературе разработаны типологии культуры организации, выявлены признаки и нормы их наиболее эффективного функционирования и развития, классифицированы цели.

Особый интерес сегодня вызывают исследования в области инновирования социальных организаций, механизмов их изменения.

В основе любого организационного развития должна лежать соответствующая концепция, которая оказывает влияние на структуру управления, используемые методы управления, поведение руководителей и сотрудников организации. Целевая концепция организационного развития включает 9 этапов: определение проекта; идентификация; предварительное исследование; анализ фактического состояния; разработка концепции организационного развития; детальное планирование; внедрение; экономический или функциональный контроль; реорганизация.

При реорганизации обычно сталкиваются с двумя типами изменений: 1) совершенствование внутренних связей между структурными единицами в рамках действующей; 2) ломка всей структуры в целом в результате перехода к другим организационным формам. И в том, и в другом случае решением часто оказывается укрупнение, или слияние тех или иных оргструктур-ных элементов. Практика выработала достаточно эффективный алгоритм реорганизации: а) проведение тщательного анализа прав и полномочий, которые осуществлялись структурными единицами до проведения перестройки организационной структуры; б) выявление недостатков существующего распределения прав; в) обоснование необходимых изменений в распределении полномочий по отдельным структурным подразделениям в результате перехода к новой организационной структуре на основе слияния ранее самостоятельных подразделений или организаций; г) проведение этих изменений в течение определенного периода времени.

При этом важнейшим критерием эффективности проводимых структурных преобразований должно быть создание атмосферы сотрудничества, а не соперничества между отдельными структурными единицами.

Для управления в условиях изменений, происходящих в организациях, требуются специфические навыки. У многих же руководителей выработались инстинктивное неприятие перемен, стремление во что бы то ни стало сохранить существующее положение, привычный порядок. Вместо того чтобы предвидеть масштабные изменения, выступать их инициаторами, контролировать их ход, многие руководители упорно саботируют назревшие перемены либо "делегируют" права по ее осуществлению на низшие уровни управления, пуская дело на самотек. Остро стоит задача научиться эффективно управлять изменениями.

Для этого необходимо прежде всего знать, что надо изменить, т.е. каково должно быть состояние управляемой системы. Поисками ответа на этот вопрос обычно и заняты управляющие. Однако главной проблемой все же остается вопрос: "Как изменить?": определение конкретных форм, путей, временных рамок процесса организационных изменений. На этом этапе необходимо четко выяснить, каким образом управляемая система будет переведена из одного состояния в другое, принципиально отличное от исходного. Целесообразно продумать: как определить желаемое состояние организации, наилучшим образом отвечающее ее долгосрочным целям; не допустить снижения эффективности работы в процессе изменений; обеспечить переменам психологическую поддержку лиц, призванных их осуществлять; "уместить" все необходимые изменения в приемлемый отрезок времени; нейтрализовать влияние негативных эмоций — скептицизма, опасений, сопротивления, излишнего энтузиазма.

В цикле преобразований можно выделить следующие фазы:

1) разъяснение сотрудникам целей предпринимаемых изменений и формирование убеждения в их необходимости;

2) комплексная оценка существующей ситуации, в условиях которой придется проводить изменения;

3) разработка критериев выбора желаемого состояния организации;

4) анализ последствий, которые могут наступить внутри

организации и вне ее в результате изменений;

5) организация и планирование изменений;

6) внедрение изменений;

7) оценка нового состояния, достигнутого организацией;

8) оценка эффективности самого процесса изменений.

Этот алгоритм требует последовательности, иначе возрастает вероятность риска, дезорганизации деятельности управляемой системы. Исключительно сложные по своей природе процессы изменений редко протекают синхронно, различные подсистемы организации одновременно могут находиться в разных фазах указанного цикла. Сам процесс изменений имеет циклический характер: его можно представить в виде раскручивающейся замкнутой спирали, каждый виток которой соответствует циклу изменений.

Наиболее эффективным методом управления изменениями, по мнению ряда специалистов, является проектно-целевой метод. Основное его достоинство заключается в том, что управление по целям затрагивает все аспекты поведения организации. Важным преимуществом проектно-целевого метода считается раскручивание процесса планирования назад от установленных на перспективу целевых показателей, а не планирование от достигнутого уровня. Замечено, что руководитель, придерживающийся концепции управления по целям, быстрее реорганизует компанию ради достижения поставленной цели, в то время как его более консервативный коллега будет подстраивать целевые ориентиры под эксплуатируемый процесс функционирования. Структура аппарата управления должна отражать цели организации, а не просто фиксировать сложившуюся схему разделения труда и линейного подчинения. Управление по целям — это метод, который позволяет сориентировать персонал на более глубокое понимание производственных, экономических, социальных и других процессов, протекающих в организации.

Перспективное развитие по сценарию, особенно популярное в последнее время, есть модернизация проектно-целевого метода. Традиционные прогнозы, которые использовались ранее, уступают место сценариям. Используется следующий подход: сначала создается несколько сценариев, по которым будет развиваться корпорация; создается несколько стратегий развития корпорации; проверяется, как в сценарии будут использоваться стратегии, чтобы достигнуть цели; проверяется адаптация стратегии в сценарии.

Сценарии позволяют предсказать будущее развитие, а также уточнить представление о том, какое влияние окажут в будущем те или иные факторы, какие решения должны приниматься для выхода из сложившегося положения.

Положительными сторонами сценарного проекта являются: изучение существующего положения дел; взаимодействующее планирование; анализ соперничества; успешный опыт пользования в мировой практике.

Известная типология методологических подходов к проектированию организационного развития включает десять основных концепций:

классическую,

концепцию человеческих отношений,

концепцию, ориентированную на процесс принятия управленческих решений,

концепцию, основанную на распределении власти, информационно-процессную, стратегическую, элементную,

рыночно-иерархическую,

кластерную, базирующуюся на объединении людей и задач в совместные кластеры,

социотехническую, предполагающую взаимное соответствие и совместную оптимизацию социальной, технической подсистемы и подсистемы внешней среды.

В современных условиях, когда динамика перемен нередко ставит организацию в кризисную ситуацию, могут оказаться полезными выводы специалистов менеджмента о необходимости отказаться от догм в отношении к кризисам. Преодолеть кризис, выйти из него с наименьшими потерями можно, только будучи к нему готовым, имея твердый план действий в условиях кризиса. Система управления им должна предусматривать: анализ готовности предприятия (организации, региона) к действиям в различных кризисных ситуациях; выявление областей действия организаций, наименее устойчивых в условиях кризиса; создание постоянной группы управления кризисом; назначение ответственных за планирование действий в условиях любых, реально возможных кризисных ситуаций; обучение персонала действиям в условиях кризиса и регулярную проверку его готовности к действиям; моделирование кризисных ситуаций; создание постоянного центра управления кризисом. Важным условием готовности организации к кризису является назначение постоянного лица, ответственного за руководство действиями организации в кризисных ситуациях.

Кризис может быть обращен на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий по перестройке системы управления организацией, которые давно назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

Для успешного управления предприятием и соединения различных стилей руководства необходимо создание "управленческих команд" из менеджеров, умеющих по-разному мыслить и действовать, рационально распределяющих между собой ответственность за определенные области производственной деятельности. В целях развития предпринимательства используют и другие формы поддержки, например "инкубаторы".

"Инкубатор" — это организация, в которой создается определенная благоприятная среда для возникновения или первоначального развития не имеющих достаточного опыта фирм. Первые "инкубаторы" создавались при активном использовании государственных кредитов и субсидий за счет выпускаемых в штатах и на местах облигаций промышленных компаний и доходов от инфраструктурных объектов. Для большинства "инкубаторов" характерны связи с университетами и исследовательскими центрами. Одна из главных функций "инкубатора" — осуществление деловой экспертизы для новых фирм.

Одним из принципов и механизмов формирования управленческой культуры является опора на "живые знания" — суждения экспертов по той или иной управленческой проблеме. Объем услуг сферы управленческого консультирования очень быстро растет. Например, в США он составляет в настоящее время более 3,5 млрд. долл., с ежегодным ростом на 15%. В этой сфере в США работает около 50 тыс. высококвалифицированных консультантов, объединенных в 3 крупные и 4 мелкие ассоциации. Управленческое консультирование — профессиональная помощь руководителям в решении сложных неординарных проблем, в изменении стратегии развития, в выявлении дополнительных источников роста и т.п. Консультант подсказывает и создает интеллектуальные условия для решения проблем самими членами организации, как бы запускает механизм самоорганизации и саморазвития. Консультант — специалист высокого класса, носитель общесоциальных и общечеловеческих ценностей, он хорошо ориентируется в различных сферах общественной жизни (от производства, политики, экономики до культуры, психологии, экологии и т.п.). Для решения наиболее сложных проблем он привлекает экспертов и специалистов самого высокого класса. Мировая практика убеждает в том, что только на основе всех вышеперечисленных принципов, технологий можно управлять экономикой и всей общественной жизнью с учетом национальных интересов, сохранения истоков культуры и их развития, а не вопреки им. Поэтому управленческая культура органически включает в свое содержание механизмы достижения согласия, порядочности и соблюдения определенных правил (нравственных, юридических, духовных) в условиях здоровой конкуренции, а не конфронтации.

Деклараций о целенаправленности управления, его перспективности, человечности было достаточно, но следует подчеркнуть, что культура — это не только понятие, но и реальное управленческое поведение, действия людей, способы общения, которые материализуются в интеллектуальных продуктах, организационных, информационных и управленческих технологиях. Разрыв между словом и делом порождает двойную мораль и служит средством дестабилизации общества.

Глава 13