Ключевые факторы успеха розничных сетей

Ассоциация Менеджеров совместно с экспертами выделила и определила важность ключевых факторов успеха российских розничных сетей. Следует оговориться, что важность тех или иных факторов для каждой конкретной компании зависит также от множества индивидуальных для каждой компании микроэкономических факторов, которые невозможно учесть при проведении общего обзора отрасли.

«Большой сетевой компании с определенными обязательствами по качеству и стандартами торговли сложно конкурировать с мелкими фирмами и стихийными рынками, которые, пользуясь своей малозаметностью, торгуют преимущественно серой продукцией низкого качества и могут демпинговать. Потребитель об этом не знает в большинстве случаев»

Очевидно, что маркетинговый аспект является основным для предприятий торговой отрасли. Сегодня именно грамотное позиционирование торгового предприятия может стать решающим фактором успешности бизнеса.

Выбор целевой аудитории, определение направления развития предприятия помогают осуществить маркетинговые исследования. Однако при проведении подобных исследований необходимо учитывать темпы изменения рыночной ситуации и искать компромисс между актуальностью информации и ее полнотой.

Наиболее перспективными, по мнению экспертов, являются магазины с современными формами обслуживания (переход на самообслуживание увеличивает товарооборот на 40%). Это подтверждает как зарубежный опыт, так и относительно небольшая история развития таких форм в России.

Перенесение западной практики на российский рынок оказалось очень успешным. Прежде всего, это супермаркеты различных форматов, гипермаркеты и шопингмоллы. Причем это не обязательно продовольственные магазины, появляются супермаркеты, торгующие исключительно непродовольственными товарами.

Новые методы торговли, положительно зарекомендовавшие себя в международной практике, такие как использование систем потребительского кредитования, различных форм оплаты, дистанционных продаж с использованием новых телекоммуникационных технологий, при грамотном внедрении могут изменить рыночную ситуацию.

Сегодня они доступны практически всем участникам рынка. Основная проблема – их применение, поэтому одной из важнейших задач, стоящих перед российскими предприятиями торговли, является привлечение и удержание квалифицированного персонала.

«Из года в год растут доходы населения, что способствует росту потребительского рынка цивилизованной розничной торговли, и розничные операторы пока не способны удовлетворить его на все 100%.

У российской отрасли розничной торговли огромный потенциал, и именно это вызывает большой интерес у западных участников розничного рынка»

Российские региональные рынки представляются сегодня весьма привлекательными для компаний, имеющих необходимые компетенции и опыт работы в России, но опасающихся жесткой конкуренции со стороны западных сетей на столичных рынках.

Предполагая повышение спроса на торговые площади в регионах, местные компании стремятся занять как можно больше свободных помещений, развить свой бизнес для последующей продажи. Здесь можно провести интересную аналогию с подготовкой российских столичных сетей к иностранному «вторжению».

Настоящая ситуация в отрасли благоприятствует развитию бизнеса. Это, безусловно, является позитивным фактором для компаний в отрасли и экономики страны в целом. Однако достигаемые на данный момент высокие нормы прибыли обусловлены большей частью наличием большого неудовлетворенного спроса. Если сегодня можно развиваться по экстенсивному пути, то завтра, когда в отрасли крепко обоснуются сильные иностранные конкуренты с отработанными бизнес процессами и опытным менеджментом, это станет невозможным.

Экспансия зарубежных предприятий усиливает конкуренцию в отрасли, что заставляет отечественные компании искать новые управленческие и финансовые модели, усиливает интеграционные процессы. Только компании, которые будут соответствовать современным отраслевым трендам, отслеживать их и внедрять необходимые изменения в стратегию, смогут выжить в долгосрочной перспективе.

На сегодняшний день одним из инструментом в конкурентной борьбе является мультиформатность в российской рознице.

Ужесточившаяся конкуренция на розничном рынке приводит к тому, что изменяется структура факторов, влияющих на выбор магазина потребителями. По-прежнему, фактор цены остается наиболее важным для 60% россиян, но его роль постепенно снижается.

Исследования показывают, что наблюдается рост доли потребителей, которые при выборе магазина отдают предпочтение качеству товара и широкому ассортименту. В связи с этим, для увеличения количества потенциальных потребителей торговые сети активно развивают мультиформатность.

В России, как и в развитых странах мира, для сетей характерно развитие одновременно в нескольких форматах - «магазина у дома», супермаркета и/или гипермаркета. Компания Auchan развивает сеть гипермаркетов Auchan и дискаунтеров Atac. Сеть «Дикси», изначально ориентировавшаяся на дискаунтеры, теперь также приняла решение открывать магазины и других форматов - гипермаркетов и «магазинов шаговой доступности». «Седьмой Континент» развивает сразу три формата - «магазин у дома», супермаркет («Пять Звезд», «Универсам») и гипермаркет («Наш Гипермаркет»).

Крупные торговые сети выводят на рынок проекты под новым брендом, что обусловлено опасением размывания образа бренда и стремлением охватить различные категории покупателей. Данная тенденция подтверждается примерами многих компаний, запустивших новые проекты. Крупнейший в России оператор ритейла Metro Group вывел на рынок гипермаркеты Real, сеть магазинов «Магнит» уже открыла супермаркеты «Тандер», а с 2007 начал развиваться формат гипермаркета, «Лента» открыты сети «магазинов у дома» под названием «Норма».

Переход сети к мультиформатности может осуществляться и другим путем - в ходе сделок M&A (слияния и поглощения). Холдинг X5, созданный в ходе слияния «Пятерочки» и «Перекрестка» развивает сеть экономичных супермаркетов «Пятерочка», а также супермаркетов и гипермаркетов «Перекресток».

В перспективе конкуренция между сетями ужесточится, что будет способствовать дальнейшему развитию как самих компаний, так и розничной торговли в целом. Сети начнут больше ориентироваться на потребителя, как путем развития разных форматов торговли, так и путем реализации новых маркетинговых акций и программ лояльности.

Появление жёсткой конкуренции в розничной торговле, когда предметом соперничества компаний являются качество реализуемых товаров, их цена, а также разнообразие торговых услуг требует от всех участников рынка проведения эффективной стратегии, со­ответствующей типу и размеру предприятия.

Для полноценного функционирования торговых сетей у них должны быть чётко сформированы экономические стратегии управления.

Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKinsey. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций.

Стратегическое управление, которое предполагает действие в настоящем, чтобы обеспечить выживание и развитие в будущем, базируется на анализе внешней среды и внутренних возможностей фирмы. При помощи методов стратегического управления решаются задачи создания условий для долгосрочного развития, занятия лидирующего положения на рынке и обеспечения жизнеспособности при изменении его конъюнктуры.

Анализируя ситуацию, сложившуюся в секторе розничной торговли на настоящий момент, специалисты выделяют две основные стратегические задачи, которые предстоит решить розничным сетям России в ближайшие 5-10 лет для обеспечения их конкурентоспособности.

Во-первых, это значительное увеличение размеров сети с целью эффективного использования масштаба, а также обеспечения дальнейшего расширения и роста объема продаж: без уменьшения рентабельности.

Во-вторых, появляется проблема необходимости увеличения капитализации сети для того, чтобы иметь возможность финансировать ее интенсивное развитие. При этом для увеличения рыночной стоимости торговой сети необходимо создать устойчивое конкурентное преимущество по издержкам и потребительной ценности.

Рассмотрим эти проблемы обеспечения развития торговых сетей с точки зрения теории и практики стратегического управления.

Для создания условий долгосрочного развития и обеспечения жизнедеятельности в любой ситуации торговая компания, как и любая другая, должна обладать конкурентными преимуществами.

Под конкурентными преимуществами понимаются такие факторы, как активы, оборудование, позволяющее снижать затраты, торговые марки, права собственности на которых в конкретной ситуации (в конкретном сегменте рынка и в определенный срок) позволяет компании обеспечить более высокий, чем у других, уровень рентабельности и конкурентоспособности.

Таким образом, чтобы выиграть борьбу за потребителя на надежной основе (с получением прибыли и на длительный срок), необходимо обеспечить такое положение, когда покупатели предпочтут данную компанию другим.

Конкурентные преимущества должны быть существенными, т.е. иметь в своей основе уникальные факторы, и трансформироваться с учетом изменения запросов покупателей. В случае сетевой компании такими преимуществами должны обладать все подразделения с учетом национальных особенностей и глобальной стратегии.

Формирование конкурентных преимуществ определяется осо­бенностями отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит в моменты существенных изменений в ней, как, например, в настоящий момент в российской розничной торговле.

Устойчивое конкурентное преимущество – это превосходство над компаниями-соперницами, которое торговец сохраняет течение длительного периода времени.

Учитывая складывающуюся на сегодняшний день ситуацию на потребительском рынке, конкурентное преимущество сетевого ритейла представлено как многофакторное превосходства компаний-конкурентов в радиусе конкретного целевого рынка, которые трансформируются с учётом потребительских предпочтений и поглощают менее конкурентоспособных игроков рынка.

Концепция достижения главной цели компании и программы действий по созданию конкурентных преимуществ получила название конкурентной стратегии, которая является одной из сторон деловой стратегии фирмы и включает в себя разработку и обеспечение устойчивой деятельности на рынке конкретной продукции и услуг.

Чтобы разработать правильную конкурентную стратегию, компания должна выполнить подробный анализ внешней и внутренней среды и выявить сильные и слабые стороны своей деятельности.

Оценка внешней среды

Внешняя оценка характера и устойчивости «движущих сил конкуренции» на конкретных рынках оценивается по пяти факторам конкуренции М. Портера:

- соперничество существующих сил;

- рыночная власть поставщиков производственных факторов;

- рыночная власть потребителей;

- угрозы появления новых фирм на рынке;

- угрозы появления продуктов-заменителей.

Влияние на доходность компании пяти факторов конкуренции в обобщенном виде представлено в таблице 3.2.

Угроза появления новых конкурентов низка, если высоки входные барьеры - экономические, технические, организационные и другие факторы.

Таблица 3.2