Методы организации групповой дискуссии

Качество группового решения в среднем при правильной организации групповой дискуссии лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже наилучшего из индивидуальных. Кроме этого, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску» группового решения, который может иметь негативные последствия для организации.

В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к лучшему решению. Количество участников определяет время принятия решения.

Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий:

1) ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения в процесс принятия решений многих работников;

2) готовности работников всех уровней к решению проблем;

3) соответствующих организационных структур (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам).

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Использование метода групповой дискуссии позволяет [37]:

· сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения;

· в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;

· нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров;

· выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет – возможна групповая поляризация;

· использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли – самим выполнять);

· повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении;

· оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол», «метод 635», «метод синектики» и др.

Совещание [17]. 90% идей возникает при контакте мнений, поэтому совещания так распространены. Основной их недостаток – большие затраты времени на проведение. Совещания собираются для того, чтобы обменяться информацией или найти решение проблемы. Обмен информацией в организации может быть решен и другими путями, поэтому совещание – это не самый лучший способ для реализации этой цели. Его нужно проводить тогда и только тогда, когда не проводить нельзя. Если совещание необходимо, оно должно быть проведено максимально эффективно. Эффективность определяется через соотношение результатов (принятые решения) к совокупному времени, потраченному на него всеми участниками.

Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. В случае необходимости передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации.

Рассмотрим этапы подготовки и проведения совещания с точки зрения повышения его эффективности.

I. Подготовка совещания

1. Тема. Необходимо как можно более точно сформулировать предмет обсуждения; заинтересовать каждого участника совещания; сформулировать тему в активном ключе (не «рост затрат в текущем году», а «что сделать, чтобы снизить наши затраты?»).

2. Цель. Описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу и т. п.).

3. Повестка дня. Письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий: тему, цель, место, перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, фамилии докладчиков и ответственных за подготовку вопросов, время, отведенное на каждый вопрос, места, где можно найти информацию по каждому вопросу.

4. Кругучастников. Оптимальное число – 5–7 человек. Увеличение количества снижает коэффициент участия каждого, удлиняя совещание и снижая эффективность. Лучше, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лица, чьи вопросы обсуждены, покидают совещание, другие – приглашаются. Это требует точного соблюдения регламента и информирования участников обо всех решениях, принятых в результате обсуждения.

5. Время и продолжительность совещания. Совещание должно быть определено в плане предприятия. Общая продолжительность – не более 1,5–2 ч.

6. Оповещение и обеспечение участников информационными материалами. Оповещение участников важного совещания проводится за несколько дней, присылаются проекты решения, тезисы докладов, справки. Может быть проведен сбор письменных отзывов о проекте решения от участников совещания.

II. Проведение совещания

1. Цели и функции председательствующего. Главная цель – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Нельзя начинать совещание с критики и разноса подчиненных. Председательствующий должен регулировать направленность и деловитость выступлений, влиять на корректность выступающих. Выступления в прениях рекомендуется не прерывать, за исключением нарушения регламента и некорректности выступления.

Руководитель время от времени должен переключать внимание участников совещания на анализ процесса обсуждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.).

Председательствующий должен следить за тем, чтобы начиналось и заканчивалось совещание строго в назначенное время и при обсуждении вопросов соблюдался регламент. Через каждые 40–50 мин устраиваются перерывы.

Протокол вести необходимо. В него заносятся выступления, а также принятое решение с фамилиями ответственных и со сроками исполнения.

2. Порядок выступления. Приглашенные выступают в очередности, обратной авторитету и положению выступающего, что не позволяет довлеть авторитету уже выступившего. Каждый участник совещания должен высказаться.

III. Итоговый анализ совещания

Чем бы совещание не закончилось, и с каким бы успехом оно не прошло, менеджер не может не анализировать его результаты. Перечень вопросов, на которые надо ответить, подводя итоги совещания. Был ли оптимальным состав участников? Были ли правильно определены места для участников совещания? Достаточно ли заинтересованными были его участники? Удалось ли сблизить позиции участников или хотя бы ослабить противоречия? Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации, и как они нейтрализовывались? Стало ли ясным представление о проблеме после ее обсуждения? Принято ли оптимальное решение, и спрогнозирован ли риск его невыполнения?

Существует множество методов групповых дискуссий: «мозговой штурм», «метод 635», метод «синектики», метод дневников; утопических игр и т. д.