Поиск: Рекомендуем: Почему я выбрал профессую экономиста Почему одни успешнее, чем другие Периферийные устройства ЭВМ Нейроглия (или проще глия, глиальные клетки) Категории: Астрономия Биология География Другие языки Интернет Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Механика Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Транспорт Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника	Главная О нас Популярное ТОП Новые страницы Случайная страница Контакты FAQ ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ И динамической организаций ⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒ Как определяется статическое и динамическое cJ стояние организации? Каковы принципы статического состояния opranJ зации? Каков состав принципов динамического состоянщ] организации? Назовите общие принципы организации (принцип^ соответствия) Назовите общие принципы организации (принципа оптимальности) КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СТАТИЧЕСКОЕ И ДИНАМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ? Таблица 85.1 Соответствие законов организации состоянию компании   ^^ именование состояния компании Наименование законов организации •• ^ тистическое ^ тояние (этапы 31 И Э 8 ЖЦК) Закон синергии (ЗС) Закон композиции - пропорциональности (ЗКП) Закон информированности - упорядоченности (ЗИУ) Закон самосохранения (ЗСС) Закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС) "^ амическое состоя- ние (этапы Э 2, ЭЗ, 35, Э 6 и 37 ЖЦК) Закон развития (ЗР) Закон информированности - упорядоченности { ЗИУ } Закон композиции - пропорциональности (ЗКП) Выйти в статическое состояние можно из любого этапа ЖЦК двумя путями: • постепенным накоплением продукции на складе для компен- сации временного свертывания производства, для сокращения, наращивания или реструктуризации производства. При этом не будет потери рынка продаж (рис. 85.1); • свернуть производство старой продукции и провести сокра- щение, наращивание или реструктуризацию производства с целью выпуска продукции, более полно удовлетворяющей потребности и интересы покупателей (стратегия «late mover») или инновацион- ной (пионерной) продукции (стратегия «first mover») (рис. 85.2).   Любая компания проходит часть этапов или все этапы жизнен- ного цикла. Этапы можно объединить в две группы: статическую» динамическую. Статическая группа включает этапы нечувствительности и лии видации (утилизации). Эти этапы характеризуются решением внут- ренних проблем в компании, причем, внутренние и внешние отно-| шения рассматриваются в отдельности. Это довольно плодотвор- ный метод при подготовке документов для регистрации компании, организации ее деятельности, преобразования или ликвидации. Динамическая группа включает этапы внедрения, роста, 3pej лости, насыщения, спада и краха. Эти этапы характеризуются решением внешних и внутренних проблем компании во взаимо- связи. Исходя из материалов о взаимосвязи законов организаций (см. ответ на вопрос 84), можно составить перечень законов, коТ°1 рые могут быть эффективными для статического и динамической] состояний компаний (табл. 85.1). 178         , Эффективность ^деятельности компании                                   Накопление продукции     ^ ' г-*,— -,   Ранее / f \ ч          л *v   запланированный   f ""А»   ^^   процесс \ / f *А         \,     ^/ /' t / \ s,       Производство л      \ новой продукции     /   / \\     ,/   \   / А   V   /     /          \ • --------  1/_   _. _ f                                                ^_ ^ I ------------------       1                  1                 1            - ь— Э4 Э5 Э7     38 Э6 ЖЦК 31     32 Рис. 85.1. Выход в статическое состояние путем предварительного накопления продукции 179   31           Э2 Этапы ЖЦК Рис. 85.2. Выход в статическое состояние путем свертывания производства старой продукции ЕМ для формирования контингента работников компании. Таким образом, основное внимание должно быть уделено целям компа- нйи, затем набору задач и функций, организационной структуре и персоналу (рис. 86.1). Разный объем внимания не означает, что к формированию цели нужно относиться очень профессионально, а к персоналу можно подходить «спустя рукава», то есть непрофес- сИОнально. Каждый элемент, представленный на рис. 86.1 являет- ся важным для эффективной деятельности будущей компании.                     Общая цель __— '   Частные цели с^ Набор задач   Набор функций ^ Органи- зационная структура ^^^^ Персонал     ^ i   .           А 1 1 t Внимание учредителей к формированию ключевых элементов компании                                   КАКОВЫ ПРИНЦИПЫ СТАТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ? К принципам статического состояния организации относятся: принцип приоритета цели, принцип приоритета функций над струк- турой и принцип приоритета субъекта управления над объектом. Принцип приоритета цели. «В системе: цель—задача—функция- структура—персонал наивысший приоритет должна иметь цель, за- тем задача и далее функция, структура и персонал». При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации компании наиболее хорошо должна быть разра- ботана общая цель («семь раз отмерь - один раз отрежь»). ОбшаЯ цель должна быть представлена более мелкими целями по облас-, тям деятельности (экономическими, организационными, техноло; гическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора долж«а быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функии* управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наи- более приемлемого вида. Полученная структура служит основан»' 180   - основное внимание учредителей, - второстепенное внимание учредителей Рис. 86.1. Схема формирования компании при приоритете цели Принцип приоритета функций над структурой. «При создании ком- паний в системе «функция—структура» наивысший приоритет долж- ны иметь функции». Компанию можно создать двумя вариантам. По первому вари- анту руководитель может полностью скопировать структуру ка- кой-либо однотипной образцовой на его взгляд компании с набо- ром уже выполняемых функций — это метод «бенчмаркинг». По второму варианту руководитель должен сначала сформировать пол- ный набор необходимых функций и затем по этому набору созда- Зать организационную структуру. Этот вариант может учесть теку- Щие (а не прошлые) потребности в наборе функций, отражающие Реальный момент. Практика показывает, что 60—80% учредителей к°Мпаний, облегчая себе труд, предпочитают копировать сущест- УЮщие структуры. Результаты такого облегчения проявляются '°статочно быстро и весьма негативно. В качестве примера можно Ривести стратегию спецслужб США по «утечке» секретной воен- 'И информации. Эта стратегия заключалась в следующем: после как секретная технология производства военной техники в была успешно реализована серийно, американские конст- 181   - основные корректировки, рукторы начинали разрабатывать новые проекты, а предыдущ,-] технологию через специальные каналы переправляли в СССР ^ особо секретную, как последнее слово в технике. Время, потра ченное советскими конструкторами на освоение этого фактически устаревшего материала, существенно увеличивало разрыв в ур0в,' нях новых военных технологий двух супердержав. А в США y^J серийно реализовывалась новая и их конструкторы приступали d разработке более совершенной. И так по циклу. Принцип приоритета субъекта управления над объектом. «/7пц создании компании или структурного подразделения приоритет дод, жен отдаваться руководителю относительно будущих работников* Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов,] Вначале подбирается руководитель или специалист," который мо- жет профессионально реализовать поставленную цель. А затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами. КАКОВ СОСТАВ ПРИНЦИПОВ ДИНАМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ? К ним относятся: принцип приоритета персонала, принцип приоритета структур над функциями и принцип приоритета объ- екта управления над субъектом. Принцип приоритета персонала. «В системе: цель—задача—функ- ция—структура—персонал наивысший приоритет должен иметь пер- сонал, затем структура, функция, задача и цели». Любая компания создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управ- ления социальными процессами: «Максимальное удовлетворения потребностей и интересов личности и общества». При функциН нировании компании главное внимание должно уделяться вопрО'[ сам, связанным с управлением персоналом, стимулированием Ич деятельности. Человек является основным производителем приба- вечного продукта. Поэтому следует формировать структуру, фун*' ции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае воЗ' никновения проблем с персоналом, необходимо корректировав цели компании, набор конкретных задач, набор функций с во'1 можным изменением организационной структуры, (рис. 87.1) 182                       g-рсонал *   Органи- зационная структура ^ Набор функций   Набор задач =4 Частные цели ^н Общая цель       1 1           1: Внимание руководителей к корректировке ключевых элементов компании                             - второстепенные корректировки Рис. 87.1. Схема корректировок при приоритете набора задач Принцип приоритета структур над функциями. «Для действующих компаний в системе «функция—структура» наивысший приоритет должна иметь структура». В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимо- связи между элементами структуры, лишние постепенно отмира- ют, а недостающие постепенно появляются. Таким образом, на каждый момент времени в любой компании имеются либо ненуж- ные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столк- новений и антагонизмов. Для каждой компании создается уни- кальная организационная структура, благотворно влияющая на деятельность компании. Для сохранения этого благополучия име- ется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить ста- рые функции производства и управления. Широкое изменение Функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться с Новыми функциями. Например, президент компании, имеющей функциональную структуру управления (рис. 87.2 а), решил все филиалы перепод- чинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о фи- чансовых нарушениях некоторых руководителей подведомствен- НЫХ филиалов. В этой связи структура управления существенно Изменилась (рис. 87.2 б). Количество непосредственно подчинен- Нь& у президента компании существенно выросло и стало выше ч°рмы управляемости. Таким образом, он не смог уделять доста- 183 точного внимания своему аппарату управления и филиалам В р зультате существенно ухудшились экономические, социальные технологические показатели деятельности компании. НАЗОВИТЕ ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРИНЦИПЫ СООТВЕТСТВИЯ) Аппарат управления головной компании Аппарат управления головной компании Принципов соответствия три: соответствия целей и ресурсов, соответствия распорядительства и подчинения, соответствия эф- фективности производства и экономичности. Принцип соответствия целей и ресурсов. «Ключевые цели, приня- тые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами». Данному принципу соответствует программно-целевая техно- логия процесса производства и разработки решений (рис. 88.1). Рис. 87.2. Фрагмент организационной структуры управления компании а) до преобразования; б) после преобразования Принцип приоритета объекта управления над субъектом. «5 дей- ствующей компании при замене руководителя или реорганизации под- разделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделе-] ния относительно будущего руководителя». Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчи-; ненных Руководство компании в первую очередь должно учиты- вать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затраче-; ны деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала ру- ководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать! потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчиты- вать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа. В практической деятельности некоторых директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. № этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчинен- ных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспредели', ется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так ка теряются связи, каналы неформальной информации, навыки иТ-Ч 184 Рис. 88.1. Схема реализации программно - целевой технологии (А 1, А 2, A3, А 4 — планируемые результаты в сроки Т 1, Т 2, ТЗ и Твып за счет использования ресурсов Р 1, Р 2, РЗ, Р 4) Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, с органи- зацией внешнего или внутреннего контроля промежуточных со- стояний этого выполнения. Профессионализм выполнения зада- ния определяется квалификацией руководителя, выдавшего зада- ние, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Про- граммно-целевая технология обычно гарантирует достижение ^оставленных целей. Использование данной технологии обычно Приводит к достижению цели в заданный срок при приемлемых Уклонениях в обеспечении ресурсами. Программно-целевая техно- логия формирует управление по упреждению, а не по результатам. 185     Основные условия эффективного использования данной логии: • штат работников, реализующих конкретное задание должен находиться в диапазоне 100—2000 человек; • время выполнения задания не должно превышать 1 года _ момента его выдачи; • определенность и доступность управленческих и производст| венных ресурсов должна обеспечиваться в заданные сроки; • разделение управленческого и производственного труда долж. но быть явно выраженным; • выпуск серийной и массовой продукции должен осуществ- ляться в течение длительного времени. Принцип соответствия распорядительства и подчинения. «Укаж- дого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной] работы». Линейный руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные функции. Функция считается ад- министративной, если среди процедур, ее составляющих, приори-1 тетной является процедура «Принятие решения» или «Утвержде-1 ние решения». Для технологической функции — это наличие среди процедур ее составляющих, приоритетных процедур: «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения реше-1 ния». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронаж- ная функция. Наличие административной общей или конкретной функции управления также придает ей этот же статус. Рассмотрим конкретную функцию «Управление капитальным строительством». В рамках этой функции производится планиро- вание, организация, координация, стимулирование, контроль, ин- J формирование. Для этого необходимо разработать серию прика- зов, распоряжений, технологий, инструкций, советов и т.д. Так, приказы и распоряжения свидетельствуют об административном характере функции, а технологии, инструкции и советы — о тех-1 нологическом характере функции. Административные функции : в рамках «Управление капитальным строительством» выполняет главный инженер или другой специалист, наделенный соответ- ствующими полномочиями. Технологические функции выпол- няет главный специалист или другой специалист. Патронажные функции могут выполнять привлеченные специалисты инжини- ринговых компаний. Данный принцип наглядно представлен на рис. 88.2. 186 Линейный руководитель административные, технологические и патронажные функции Подчиненные функциональные руководители технологические и патронажные функции Рис. 88.2. Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения Так, в компании у каждого подчиненного должен быть один линейный руководитель. У каждого члена семьи также должен быть один линейный руководитель по определенному виду дея- тельности или по всем сразу. В армии генерал не может отдать приказ непосредственно рядовому, минуя его командира. У Пре- зидента страны также есть линейный руководитель, который представлен в виде коллективного органа: конгресса, парламен- та и т.д. Иногда встречаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руко- водителя. Принцип соответствия эффективности производства и экономич- ности. «Для каждой компании должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принад- лежать эффективности». В основе понятия эффективность лежит слово «эффект», озна- чающее впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эф- фект может быть организационным, экономическим, психологи- ческим, правовым, этическим, технологическим и социальным (рис. 88.3). Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Разность между текущими и предыдущими затратами характе- ризует экономичность. Если затраты уменьшились — это положи- тельная экономичность, а если увеличились, то это отрицательная экономичность. 187                                   - ч -^, г 4 Организа- ционная Эффективность —.             1  —.
i
	'		>	'		1	Г                  1'                 ,-	,
Экономи- ческая			Техноло- гическая			Социаль- Этиче-  Пени ная      екая    гичес		>ло-   Пра-  Эколощ. кая   вовая   ческая

Рис. 88.3. Основные виды эффективности

Эффективность имеет следующее соотношение:
Эф = (Результат / Затраты) х 100%.
Результат также зависит от затрат:

Результат = К х Затраты,
где К — коэффициент влияния затрат на результат.

При увеличении затрат может возрасти и результат в виде более
высокого качества, удовлетворения большего объема потребнос-
тей и интересов покупателя и т.д.

В результате учета приведенных формул эффективность может
быть представлена следующим образом:

Эф = (К х Затраты / Затраты) х 100% = К х 100%.

Таким образом, эффективность определяется лишь степень!
влияния затрат на результат. Одной из составляющих этой оцеш
и является экономичность (Эк), то есть разность затрат при щ
изводстве одной и той же продукции:

Эк = Затраты 1 — Затраты 2.

В результате эффективность может быть определена как сте
пень влияния разности затрат на разность результата, то есть эко-
номичности на разность результата. Данный закон может быть
представлен в виде следующего условия: эффективность важнее,
чем приращение результата, деленное на экономичность.

Известна поговорка, что под лежачий камень вода не течеЯ
Компания должна предусматривать определенные затраты на по-
вышение эффективности ее деятельности. Полученная эффектив-
ность реализуется в виде прибавочного продукта, дополнительной
прибыли.

188

НАЗОВИТЕ ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
ОРГАНИЗАЦИИ (ПРИНЦИПЫ
ОПТИМАЛЬНОСТИ)

Принципов оптимальности четыре: принцип оптимального со-
четания централизации и децентрализации производства и управ-
ления, принцип прямотойности, принцип ритмичности, принцип
синхронизации (системный принцип).

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализа-
ции производства и управления. «В каждой компании должно быть
найдено наилучшее сочетание объемов административных, техноло-
гических и патронажных функций производства и управления»,

Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявле-
нии побуждает многих руководителей усиливать централизацию про-
изводства и управления. Это свидетельствует о наличии «синдрома
большого бизнеса», при котором существенно нарастают трудности
как в производстве так и в управлении. Данный принцип требует
вовремя производить объединение или разъединение компаний или
подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы
являются снижение спроса на товары, рост затрат на управленчес-
кий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.

Принцип прямоточности. «Производственные и информационные
процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополни-
тельных затрат и искажении».

Внедренный в компаниях Форда технологический конвейер
резко повысил производительность труда и позволил унифициро-
вать большинство операций сборки и отладки. Это нововведение
отменяло промежуточные склады, длительные межцеховые пере-
возки, во время которых часть деталей обычно повреждалась, те-
рялась или расхищалась. Если в качестве примера взять информа-
цию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от
выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достовер-
ная и очень ценная информация, проделав долгий путь и поступив
к пользователю слишком поздно может к этому моменту оказаться
Недостоверной и дезориентирующей. Например, по электронной
Почте посылается срочное приглашение на важную встречу в
^г- Кушка. В силу каких-то причин провайдер задержал отправле-
ние приглашения и оно пришло с опозданием на 2 дня. Вся ин-
формация, пришедшая адресату, несомненно правильная, но уже
Не имеет никакой ценности и вопреки своему назначению она
создала много проблем для адресата.

189

Принцип ритмичности. «Производственные и информационны
процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течен».
заданных временных интервалов».

Ритмичность обеспечивает согласованность производительности
труда на различных участках единого технологического процесса.

Представим себе, что прежде чем получить готовое изделие заго-
товка должна пройти четыре вида технологических операций: раскрой
материала, сварку каркаса, сборку и окраску. Одна бригада может
выполнить первую операцию в течение смены на 60 заготовках, вто-
рую — на 30, третью - на 20, а четвертую - на 90. По плану необхо-
димо выпускать 360 готовых изделий за смену. Принцип ритмичности
требует полной занятости работников. Эту занятость можно обеспе-
чить при следующих вариантах расстановки бригад (табл. 89.1).

Таблица 89.1
Размещение работ для обеспечения ритмичности

'

ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

При каких условиях необходимо проводить рацио-
нализацию компании?

В чем заключается принцип последовательного под-
ключения?

Какова суть принципа всесторонности входной ин-
формации?

В чем заключается принцип всесторонности реко-
мендаций по рационализации компании?
Какова суть принципа внутренней рационализации?

Принцип синхронизации (системный принцип). «Среди производ-
ственных и информационных процессов или подразделений необходимо
выделить постоянный или временный центр синхронизации, под ре-
жим деятельности которой должны подстраиваться другие процес-
сы или подразделения компании».

Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости
в организации бизнес-процессов: что-то следует временно илт
постоянно усиливать, что-то — ослабить, кого-то — выделить и
оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то — такой поддерж-
ки лишить. Этот принцип способствует реализации другого прин-
ципа — «приоритета структур над функциями в действующих ком-
паниях». Вместо того чтобы менять состав структуры можно ее
переориентировать на новые подразделения или процессы. На-
пример, спрос на продукцию компании начинает уменьшаться я
директор принял решение об усилении роли отдела маркетинга в
технологических и экономических вопросах деятельности. Таким
образом, даже главные специалисты компании (конструктор, тех-
нолог и экономист) должны в этом случае согласовывать сво!
действия с рядовыми работниками отдела маркетинга.

В учебных заведениях постоянным центром синхронизаци!
должны быть студенческие группы.

ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
НЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ
РАЦИОНАЛИЗАЦИЮ КОМПАНИИ?

Изменения в компаниях являются объективным процессом и
регулируются законом единства анализа и синтеза. Чтобы выяс-
нить необходимость проведения изменений английский специа-
лист в области управления Стаффорд Вир предложил определять
значения трех показателей производственных возможностей ком-
пании: Эф - фактическое значение экономической эффективно-
сти деятельности компании при существующих ресурсах и огра-
ничениях; Эр - расчетное значение экономической эффективно-
сти деятельности компании при планируемых ресурсах и огра-
ничениях; Эп - потенциальное значение экономической эффек-
тивности деятельности компании при свободных ресурсах и от-
сутствии ограничений. В простейшем случае экономическая эф-
фективность компании (Э) рассчитывается исходя из получен-
ных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на
затраченные, расчетные или возможные затраты (3) по следующе-
му соотношению:

Э = Р/3 х 100%.

191

Если Эф * Эз ~ Эп, то руководители компании могут не
об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изме-
нения необходимы. Обычно изменения направлены на совершен,
ствование какой-либо деятельности, введение более эффективной
организации какого-либо процесса, то есть на рационализацию
Она должна привести к новому состоянию компании (к новой
результативности), то есть к достижению максимально возможно-
го уровня эффективности при существующих в данный момент
экономических, технологических и политических условиях
(рис. 90.1). Целью рационализации деятельности предприятия яв-.1
ляется повышение эффективности организации бизнес-процес-
сов, которое может обеспечить:

• устойчивость развития компании,

• получение преимущества в конкуренции;

• расширение рынка сбыта;

• увеличение прибыли на инвестированный капитал,

• достижение социальной гармонии в коллективе.

Рис. 90.1. Составляющие результативности рационализации

Компании

Технология выполнения операций рационализации одна и та
же для большинства компаний: сбор информации о деятельности
компании, исследование и диагностика, разработка и внедрение
комплекса мероприятий.

Типовой процесс рационализации включает четыре этапа: фор-
мирование цели, анализ существующей ситуации, выявление

192

_м и разработка конкретных мероприятий. В частности, алго-
°итм процесса технологической рационализации может иметь сле-
уюший вид:

. руководство компании само или совместно с привлеченными
,_пециалистами формирует общие соображения о перспективах
Коса, о производстве новой продукции, рынках сбыта;

• осуществляется эскизная разработка маркетингового, конст-
рукторского и технологического проекта;

• производится согласование проектов с будущими конкрет-
_ными исполнителями маркетинговой, конструкторской и техно-
югической частей проекта, согласование с дилерами для продви-

продукции на рынке;
разрабатываются структура паблик-релейшинс;

• корректируются все документы, производится их визирова-
ние (каждый, причастный к работе, ставит свою подпись о согла-
сии) и осуществляется окончательное согласование;

• все документы собираются В один файл (папку, шкаф, сейф,
место и т.д.) и затем либо их направляют в работу либо кладут в
сейф инноваций до лучших времен.

Рационализация вносит существенный вклад в постоянное об-
новление выпускаемой продукции.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРИНЦИП

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОГО

ПОДКЛЮЧЕНИЯ?

Формулировка принципа: «Философия преобразований в компа-
нии должна разрабатываться специалистами с сенсуальной органи-
зацией мышления, основные принципы преобразований — специалис-
тами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное
проектирование и осуществление преобразований — специалистами с
Рациональной организацией мышления».

В психологии выделяют три типа организации мыслительной
Деятельности человека: рациональное, иррациональное и сенсу-
ЭДьное. Эти типы организации мыслительной деятельности имеют
глубокие исторические корни и накладывают существенный отпе-
Чаток на реализацию процесса изменений. Каждый из них имеет
^Свои сферы эффективного использования.

Шренсуализм — это познание реальности только через субъектив-
^ч°е восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Основной прин-
сенсуализма: «нет ничего в разуме, чего бы не было в чувст-

193

вах». Человек с таким типом мышления позитивно воспринимай. 1
только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положительны*
или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существо
вать, является лишним. Это теория субъективной полезности. р_а
ботник с сенсуальным мышлением может интуитивно определить
неэффективность элементов компании или их связей.

Иррационализм — это познание реальности преимущественно
через внсмыслительные аспекты духовной жизни человека: волю
(волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Че-
ловек с иррациональным типом мышления обычную логику мыщ.
ления должен сопоставить со своими представлениями, воображе-
ниями. При этом преимущество отдается субъективной, вообра-
жаемой модели. Аналогично бесконечной десятичной непериоди-
ческой дроби в математике человек с таким типом мышления!
постоянно сомневается в правильности принятых им решений и
возможных результатах — в его сознании борются два направле-
ния: разумное и чувственное.

Рационализм — означает усовершенствование, формирование]
более целесообразной организации чего-либо, например, произ-
водства, разработка решений по ранее разработанным алгорит-
мам, правилам или законам. Как философское направление он
признает разум и логику основой познания и поведения людей.
Принципы рационализма разделяли философы - Р. Декарт,!
Б. Спиноза, Г. Лейбниц, И. Кант, Г. Гегель, И. Фихте.

Преобразования в любой компании должны носить опережаю-
щий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности
общества или отдельных потребителей компания была готова их
удовлетворить. Готовых алгоритмов нет. Эффективность преобра-
зований (рационализации) определяют две группы важных не-
определенностей:

- какие потребности могут возникнуть у потребителей, в какое
время, каким может быть объем этих потребностей?

• какие преобразования проводить, в каком объеме, какой
управленческий, технологический и финансовый потенциал еле-;
дует задействовать?

Эта задача из разряда «пойди туда — не знаю куда, принеси то -
не знаю что». Специалист с рациональной организацией мысли-
тельной деятельности с такой задачей не справится, так как нет
методик, нет аналогий, нет логики. А подобных специалистов»|
любой компании большинство. Специалист с сенсуальной органи-
зацией мыслительной деятельности с такими преобразованиями
справится, так как ход его мышления индивидуален и основан н«

194

₀д_Сознании, неожиданных находках, алогичных выводах и т.д.
а _качестве примера можно привести вариант использования неко-
торых диссидентов в советское время. Основная масса жителей
чюбой страны лояльно относится к действиям исполнительной,
Законодательной и судебной власти. Однако всегда находятся еди-
НИ1Ш, которые представляют себе другую более гуманную модель
общественного строя, экономического или экологического разви-
тия и предлагают пути ее реализации. Организация их мышления
преимущественно сенсуальная. Их поведение многим кажется не-
логичным, глупым, непонятным. Государственная власть стара-
лась избавиться от них либо высылая их в другие страны, либо
направляя в психиатрические лечебницы, либо лишая их свободы
на длительное время. Тем не менее, нестандартность, типовая
нелогичность мышления привлекли внимание спецслужб к этим
людям. Нескольким диссидентам сделали предложение работать в
системе контрразведки, разгадывая шифры шпионских посланий.
Этот подход спецслужб оказался плодотворным. Вместо того, что-
бы долго перебирать многочисленные варианты сочетаний цифр,
букв, такой человек достаточно быстро находил ключ к шифру
посредством интуиции, озарения, телепатической связи с иници-
атором шифровки.

Дальнейшую работу по рационализации могут проводить спе-
циалисты с иррациональным и рациональным мышлением. В ре-
зультате, принцип последовательного подключения может быть
представлен в виде трех этапов (рис. 91.1).

Мышления

Специалисты
с иррациональным

типом
мышления

Рис. 91.1. Последовательность выполнения этапов
при рационализации

195

КАКОВА СУТЬ ПРИНЦИПА
ВСЕСТОРОННОСТИ ВХОДНОЙ
ИНФОРМАЦИИ?

Формулировка принципа: «Информация, поступающая от
екта рационализации, должна отражать сведения о ключевых эл_е
ментах состояния и деятельности компании».

Информация является средством отражения текущего состой
ния подразделений компании (цехов, отделов, групп и т.д.). Обыч.
но объектом преобразований является не вся компания, а отдель-
ные ее подразделения, например, заводоуправление, отдел марке-
тинга, отдел кадров. Компания из предосторожности предоставля-
ет специалистам по преобразованиям только ту информацию
которая касается преобразуемого подразделения. По этой причине
достаточно трудно оценить влияние других подразделений на пре-
образуемое и результат локального преобразования какого-либо
подразделения обычно незначителен (рис. 92.1). Отсутствие учета
связей ПО с Ш -V- П9 отрицательно влияет на результат преобразо-
ваний подразделения ПО.

Рис. 92.1. Вариант производственных связей объекта
преобразований (ПО) с другими подразделениями компании

Известные консультационные фирмы, производящие программ-
ные продукты для систем поддержки решений, такие как корпора-
ция «Галактика», корпорация «Парус», фирма «РОЭЛ консалтинг»-
БААН, МетаТехнология и другие разработали перечень докуме

гов» к°^т°Р^ые Д°^лжен предоставить клиент для обсуждения вопроса

необходимых изменениях. Перечень построен именно по прин-

_|(1ПУ всесторонности. В перечень входят: общие сведения о ком-

_дНии, описание документооборота, сведения финансово-эконо-

,_ического характера, сведения о кадровой политике и системе

повышения квалификации персонала, сведения об используемых

_информационных технологиях. В качестве иллюстрации приведем

перечень документов по набору «Общие сведения о компании»:

1. Уставные документы компании;

2. Тексты соглашений или договоров с клиентами (аренда,
лизинг, кредиты, займы и др.);

3. Балансы организации (текущий и 2-3 предыдущих годо-
вых);

4. Бизнес-план или документ его заменяющий;

5. Описание бизнес-процессов;

6. Структура управления компании и подробная структура
высшего уровня управления с указанием ФИО, возраста и
образования ключевых руководителей компании;

7. Структура производственных и непроизводственных объ-
ектов;

8. Штатное расписание подразделений (численный состав);

9. Набор положений об отделах и службах, должностных инст-
рукций;

10. Функциональная структура (управление и производство) с
перечнем функций всех подразделений;

11. Набор методик расчета финансовых и экономических пока-
зателей, которыми пользуются специалисты компании;

12. Договоры или соглашения об участии компании в совмест-
ных предприятиях или смешанных обществах за рубежом;

13. Номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и сведе-
ния об основных поставщиках;

14. Ассортимент продукции и текущий прайс-лист;

15. Основные рынки сбыта и постоянные потребители;

16. Система работы с материалами и комплектующими издели-
ями (запасы на складе, «с колес» и др.);

17. Структура себестоимости продукции (в т.ч. отдельно энерге-
тические, интеллектуальные затраты) и др.

В зависимости от специфики компании этот набор может быть
Дополнен.

197

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРИНЦИП
ВСЕСТОРОННОСТИ РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ?

Формулировка принципа: «Рекомендации, выдаваемые компании
по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагц*
вать не только непосредственные объекты рационализации, но к
объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно».

На базе исходной информации, отражающей реальное положе-
ние компании, проводится работа по рационализации ее деятельно-
сти. Результатом этой работы является разработка решений (реко-
мендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенст-
вование деятельности компании. Руководитель компании может по
разному воспользоваться набором разработанных проектов:

реализовать эти рекомендации самостоятельно,

пригласить авторов проектов для практической реализации ре-
комендаций,

оставить внедрение рекомендаций на будущее.

Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогатель-
ный наборы.

К основному набору относятся следующие проекты:

" «Стратегия развития организации и создание комплексной
системы управления»;

• «Корректировка системы должностных инструкций, правил
и положений о подразделениях компании»;

• «Совершенствование управления финансами (пополнение
оборотных средств);

• «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга»; I

• «Бизнес-план»;

• «Корректировка организационной структуры организации»;

• «Возможности организации для создания СП или смешан-
ных обществ за рубежом».

К вспомогательному набору относятся следующие проекты:

• «Сокращение затрат»;

• «Улучшение мотивации персонала»;

• «Реорганизация системы повышения квалификации персо-
нала»;

• «Снижение сверхнормативных запасов»;

• «Оптимизация потребления организацией энергоресурсов»-
198

руководители компаний должны понимать, что для решения
проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специ-
алистами по рационализации. Наличие только основного набора
часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению

эффективности деятельности компании.

Следует отметить, что рационализацией необходимо занимать-
ся постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и об-
щества, новых технологий, новых требований к экологии, соци-
альной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот про-
цесс идет циклически и почивать на лаврах однажды проведенной
рационализации не приходится (рис. 93.1).

Рис. 93.1. Творческий процесс решения задачи

КАКОВА СУТЬ ПРИНЦИПА
ВНУТРЕННЕЙ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ?

Формулировка принципа: «Руководство компании должно сти-
мулировать потребности и интересы работников для активизации
Рационализаторской деятельности».

Потребности человека в информации и знаниях, самовыраже-
**ии и самопроявлении, творческом труде и патриотизме стимули-
РУЮт интерес работников к рационализации. В области рациона-
^лИзации достигнуты большие успехи во многих странах. В СССР

199

в 1958 г. было создано Всесоюзное общество изобретателей
ционализаторов (ВОИР) под руководством профсоюзов
В 1980 г. в нем насчитывалось свыше 11 млн. человек. ВОИР

ц_м

широкую сеть отделений, филиалов и первичных организац_ик
Обычно организации по изобретательству и рационализации во₃!
главлялись руководителями или специалистами предприятий
Не менее важную роль имело Всесоюзное (ныне Всероссийское^
общество «Знание», созданное в 1947 г. и предназначенное щ,,
распространения политических и научных знаний среди населе-
ния. Успешно функционируют и другие узкоспециальные обт>едц.
нения — архитекторов, астрономов и геодезистов, ботаников, гид,
робиологов и др.

В странах западной Европы и в Японии в компаниях создаются
кружки качества, инициаторами которых выступают менеджеры.
Кружок качества ~ это надпроизводственная структура, в которую
добровольно вовлекают работников для выполнения совместно с]
штатными специалистами творческой работы по рационализации.
Занятия в кружках качества происходят в рабочее время и являют-
ся добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой.
Менеджеры кружков качества ставили следующие задачи:

• осуществить всесторонний подход к улучшению качества вы-]
пускаемой продукции,

• активизировать творческий потенциал работников,

• улучшить отношение работников к компании,

• снизить непроизводительные затраты времени и уменьшить]
общие издержки,

v повысить действенность, экономичность и производители
ность организации,

• гармонизировать социальные отношения,

• достигнуть гармонии между мировой технической цивилиза!
цией и национальными особенностями трудовых отношений. I

К 70-м годам успехи кружков качества в Японии стали очевид-
ными для всех. Руководители многих компаний мира начали вкла-
дывать немалые средства в развитие таких кружков качества.

Дальнейшим развитием кружков качества в мире стало созда-
ние бригад или групп повышения результативности и производи-
тельности (ГПРП).

XIX. ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
ДЛЯ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ

Каковы суть и состав бизнес-процессов, формиру-
емых или происходящих в компании?

В чем заключаются механизм проектирования ор-
ганизационных систем?

В чем суть принципов последовательности и парал-
лельности?

Каковы особенности формирования ОС для компа-
ний, имеющих бизнес за рубежом?

Какие основные документы и приемы используют-
ся при создании и регистрации компаний в РФ?

КАКОВЫ СУТЬ И СОСТАВ БИЗНЕС -
ПРОЦЕССОВ, ФОРМИРУЕМЫХ ИЛИ
ПРОИСХОДЯЩИХ В КОМПАНИИ?

Бизнес-процессы, как было отмечено в предисловии, представ-
ляют собой практические мероприятия и ресурсы, направленные
на создание, реструктуризацию и реформирование компаний с
целью улучшения их деятельности: повышения прибыли, улучше-
ния качества продукции, достижения экологических стандартов
и т.д. В состав этих мероприятий входят организационные, техно-
логические, экономические, финансовые, правовые и другие дей-
ствия. Таким образом, бизнес-процессы — это связанные цепочки
хозяйственных операций (рис. 95.1). Например, процесс произ-
водства, осуществление материально-технического снабжения, тех-
нология заключения и исполнения договоров на реализацию про-
дукции, процесс бухгалтерского учета затрат и результатов произ-
водственной деятельности. Они могут осуществляться по различ-
ным схемам, которые в свою очередь могут ветвиться на несколько
более мелких бизнес-процессов. Так, бизнес-процесс: «Технология
заключения и исполнения договоров на реализацию продукции»

201

для крупных компаний целесообразно разделить на два: «Технол₀
гия заключения договоров на реализацию продукции (Подготовки
к сбыту)» и «Технология исполнения договоров на реализацию про,
дукции (Сбыт)».

т

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ
МЕХАНИЗМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ?

,-_:<(1»

Рис. 95.1. Место бизнес-процессов в общей системе
деятельности компании

Бизнес-процесс может быть представлен в виде иерархической
системы взаимосвязанных задач, функций, операций и соответст-
вующих им ресурсов. Наша задача — рассмотреть организацион-
ную составляющую бизнес-процессов.

Реализация бизнес-процессов происходит на основании биз-
нес-правил, в рамках которых необходимо выполнять хозяйствен-
ные операции. Это — законодательство, договора, соглашения,
контракты. Современные программы бизнес-процессов основаны
на архитектуре «клиент-сервер», которая обеспечивает:

• определенный порядок доступа работников к данным для
защиты конфиденциальной информации от несанкционирован-
ного доступа;

• возможность коллективной работы с необходимыми набора
ми информации;

• информированность работника в зависимости от его полно-
мочий, а не от его рабочего места;

• возможность изменения баз данных.

202

Организационная система (ОС) представляет собой совокуп-
ность двух частей: механизма внутреннего функционирования и
механизма отношений с внешней средой (рис. 96.2).

Механизм внутреннего функционирования включает элементы,
необходимые для процесса управленческой и производственной
деятельности: функциональные и организационные структуры,
положения об отделах и службах, должностные инструкции, про-
изводственное оборудование, компьютерную и организационную
технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота.
Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необхо-
димые для формирования благоприятного делового поля внешних
отношений компании — законодательные акты, договоренности,
контракты, соглашения и т.п. ОС можно представить как работа-
ющую компанию, гармонично вписавшуюся во внешнюю среду.
Примером большой организационной системы может послужить
АМО «ЗИЛ» с обширной социальной инфраструктурой и наличи-
ем многочисленных смежников, потребителей, дилеров. В практи-
ческой деятельности применяются два принципа использования
указанных выше механизмов: принцип последовательности и прин-
цип параллельности.

Механизм

внутреннего функционирования
(набор процедур,
функций и правил)

Рис. 96.2. Состав организационной системы

203

технологическим вопросам, по системотехнике и информации, по финансам и экономике, по юридическим вопросам, маркетингу). Процесс создания ОС включает три стадии: Предпроектная. Проведение научно-исследовательских работ (НИР), разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) и техн ⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Дата добавления: 2018-10-15; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 259 | Нарушение авторских прав Поиск на сайте: Лучшие изречения: Наука — это организованные знания, мудрость — это организованная жизнь. © Иммануил Кант ==> читать все изречения... 1760 - | 1584 - © 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление