Разработка и реализация решений

Рис. 22.1. Взаимосвязь элементов системы управления

тически на все элементы распространяются законы и правила
(принципы) профессиональной деятельности. С этого момента
компания считается приступившей к работе.

Основная задача системы управления заключается в формиро-
вании профессиональной управленческой деятельности. Узаконен-
ные или общепринятые правила и процедуры, используемые в СУ,[
перерастают в стандарты. Формализуется все большее число про-

46

VI. ОРГАНИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ
ПОДГОТОВКИ В КОМПАНИИ

Каковы условия установления приоритетов струк-
туры и функций управления?
Каково функциональное содержание системы
управления?

Какие конкретные функции входят в базовый,
отраслевой, групповой и специфический набор
системы управления?

Какие процедуры составляют функцию управления?
Какова методика построения функциональной
структуры управления?
Как учитывать совместимость функций управления?

филиалов, подразделений, должностей, закрепления за ними прав,
полномочий и ответственности);

• при совершенствовании или реформировании действующей ком-
пании основой является структура, которая определяет диапазон
возможного изменения набора функций. При этом организацион-
ная структура либо остается неизменной, либо подвергается не-
большим изменениям при сохранении ключевых подразделений и
должностей (табл. 23.1).

Таблица 23.1

Варианты взаимодействия функций
и организационной структуры

 

Состояние компании	Функции управления	Организационная структура
1. Создается новая или реструктуризуется существующая компания	Основа	На базе функций управления
2. Совершенствуется или реформируется действующая компания	На базе организационной структуры	Основа

КАКОВЫ УСЛОВИЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ?

На практике при создании или реструктуризации компаний в
равной мере используются оба варианта. Первый основан на ис-
пользовании типовых функций и структур аналогичных организа-
ций. Например, если учредитель хочет создать компанию по про-
изводству и продаже горячего хлеба, то он может полностью ско-
пировать организационную структуру и набор функций управле-
В любой компании существуют три главных элемента, опреде- ния действующей аналогичной компании. А таких компаний в
ляющих направление ее деятельности: миссия, функции и струк- Москве на конец 1998 г. насчитывалось 257. Второй предусматри-
тура управления. Среди них всегда приоритет отдается миссии вает формирование индивидуального набора функций на базе ти-
компании. Функции и структура управления формируются для повых наборов и функций, отражающих новизну в деятельности
реализации миссии. Они более изменяемы, чем миссия.          омпании. В ряде случаев использование первого варианта дает

Функции и структура управления компанией находятся в не- Хорошие результаты. Однако прошлый опыт, даже замечательный,
разрывном единстве. Учредителям или руководителям компании ^не всегда соответствует реалиям текущего времени. Механически
часто приходится выбирать, что первично: функции или структу- Копированные структура и функции будут тормозить развитие
ра? Этот выбор определяет дальнейшие шаги по созданию, рефор-^к°мпании. Фантазии и инновационные идеи, реализованные в
мированию или реструктуризации компании.                            °^Вом наборе функций, позволяют сформировать адекватную струк-

Теория и практика организации выработала следующий подход "^У — в этом и есть идея второго варианта.

к такому выбору:                                                                            Совершенствование или реформирование действующих компа-

• при создании, новой или реструктуризации существующей ком-**'* обычно производится в случаях устойчивого ухудшения ос-

пании основой являются функции формирования (в том числе      с показателей деятельности компании - снижения прибы-

48                                                                                                                                                                                     49

I 1

ли, увеличения социальных напряженностей. Обычно решитель-1
ные меры по совершенствованию компании принимают сами ру,|
ководители. Движущим мотивом их новаций является принцип!
«сразу и все». Первое, что им попадается под руку — это структурЛ
управления. Начинают сокращать существующие или вводить но-1
вые должности и подразделения. В результате этого нередко насту-¹
пает функциональный кризис, т. е. некоторые функции исчезают!
вместе с сокращенными должностями, а некоторые появляются!
без увязки их с уже существующими. Из лучших побуждений ру-
ководители часто сокращают функции, которые стали тормозящи-1
ми, нейтральными или потенциальными, оставляя активизирую.|
щие — это подход на уровне здравого смысла. Парадокс заключа-
ется в том, что входящие в оставленный набор активизирующие
функции со временем начинают перераспределяться на перечне-
ленные выше четыре группы. В результате первоначальный объем
активизирующих функций существенно уменьшается (рис. 23.1)'
и волевые усилия руководителей часто оборачиваются серьезном
дестабилизацией работы компании. Эта ситуация особенно крас-1
норечиво свидетельствует, что нельзя пренебрегать объективными
закономерностями. Они диктуют, что для сбалансированной дея-
тельности компании необходимы все эти группы функций — и акти-
визирующие, и тормозящие, и нейтральные, и потенциальные.

Для совершенствования деятельности компаний необходимо:

• на базе миссии компании сформировать набор целей и задач;

• создать группу развития организации;

• составить набор необходимых функций управления и произ-
водства;

° проверить набор функций управления по методике функци-
онально-стоимостного анализа;

• распределить этот набор по четырем группам и проанализи-
ровать их;

• составить новую функциональную структуру управления;

• сравнить эту структуру с существующей;

• внести коррективы в набор функций;

• согласовать действующую структуру управления организа-
ции с новым набором функций и скорректировать этот набор.

КАКОВО ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ
СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ?

 

Парадокс реформирования

В общем виде, функция — это совокупность действий (опера-
ций), направленных на достижение поставленных задач и подчи-
ненных общей цели управления. Функции, выполняемые в орга-
низации, можно разделить на четыре группы: функции управле-
ния управленческой деятельностью, функции управления вспомо-
гательной и обслуживающей деятельностью, функции управления
производством и сами производственные функции (рис, 24.1).