Два подхода в управлении человеческими ресурсами

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами.

Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии

критики обнаруживают изъяны.

Лекция 2. Система управления кадрами (2ч)

План

1. Понятие и элементы системыуправления персоналом

2. Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

 

 

1. Понятие и элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых техноло­гий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать тех­нологиям формирования и рационального использования персо­нала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления пер­соналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, системауправления персоналом - совокупность организационных структур,выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализую­щих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; матери­альное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный со­став работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методиче­ского, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нор­мы, правила и методы, используемые при решении задач организа­ции труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момен­та их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объ­ему, размещению и формам организации информации, циркули­рующей в системе управления персоналом при ее функционирова­нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-спра­вочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оператив­ность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материаль­ных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

2. Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие требо­вания к формированию системы управления персоналом,

2. методы, определяющие направления развития системы управления персо­налом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологиче­ским средством системного подхода к решению проблем совер­шенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсис­темы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия­ние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее со­стояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости иссле­дуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных пока­зателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управле­ния персоналом основывается на привлечении высококвалифици­рованных специалистов по управлению персоналом, управленче­ского персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, по­скольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функцио­нальных зависимостей между параметрами элементов производст­венной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа­теле свойства десятков показателей. Это дает возможность срав­нить не множество показателей одной системы управления персо­налом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего перио­да данной системы управления персоналом и опыте другой анало­гичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наи­более эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное об­суждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персо­налом.

Морфологический анализ является средством изучения всевоз­можных комбинаций вариантов организационных решений, пред­лагаемых для осуществления отдельных функций управления пер­соналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мел­кие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эф­фект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

 

Лекция 3 Система мотивации персонала (2ч)

План

 

1. Потребности

2. Мотивы

3. Мотивация

 

В условиях функционирования рыночной системы хозяйствования предприятия стоят перед необходимостью действовать в конкурентной среде, находить и расширять свою «нишу» на рынке товаров и услуг, овладевать новым типом экономического поведения, постоянно подтверждать свою конкурентоспособность. В связи с этим должна расти вклад каждого работника в достижение целей предприятия, а одной из главных задач каждого предприятия становится поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Наличие у работников надлежащей профессиональной подготовки, навыков, опыта не гарантирует высокой эффективности труда. «Локомотивом» их активной трудовой деятельности является мотивация.

Прорабатывая теоретические и прикладные аспекты мотивации, необходимо сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и активизировать свои действия. К главным из них - имеющих основополагающий характер, - следует отнести потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Изучение сложных теоретических и прикладных проблем мотивации начинается с рассмотрения категории «потребности». Человек является биосоциальной системой, относительно автономной, високоорганизованной, которая саморазвивающаяся активно взаимодействует с внешней среды, требует постоянного удовлетворения определенных потребностей. Палитра последних, их сочетание, приоритетность у разных людей далеко не одинаковы. Осознание этого может стать ключом к пониманию, «почему одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольными, а другие заняты на тяжелых работах и полу - чают удовольствие?», И ответы на вопросы, «почему одни люди предпочитают материальном вознаграждении, а другие - ценностям нематериального характера?»

 

Потребности

Потребности - это то, что неизбежно возникает и сопровождает человека в процессе его жизни, то, что является общим для разных людей, и вместе с тем оказывается индивидуально у каждого человека. Потребности - это ощущение физиологического, социального или психологического дискомфорта, нехватки чего-либо, это необходимость в чем-то, что нужно для создания и поддержания нормальных условий жизни и функционирования человека. Правомерно и трактовка потребностей как состояния неравновесия, дефицита, на устранение которых направлены действия человека. Потребность можно определить как и то, что постоянно о себе напоминает и от чего человек хочет освободиться.

Большинство потребностей периодически возобновляются, но при этом они могут менять форму своего проявления, уровень значимости для человека. Люди по - разному устраняют свои потребности, стимулирования ют их, удовлетворяют или не реагируют на них.

Огромная роль потребностей заключается в том, что они побуждают людей к действию, т.е. порождают интерес к определенной целевой деятельности. Пытаясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает свое направление целенаправленного поведения. Выполнения определенной трудовой функции - один из способов такого поведения. Характер по - происхождения потребностей достаточно сложный, но в их основе лежат две определяющие причины. Первая имеет физиологический характер, потому что человек как живое существо требует определенных условий и средств существования. Вторая является результатом общественных условий.

При условии, что содержание потребности и возможность ее реализации осознаются человеком, они приобретают форму интереса к различным благам. Термин «интерес» имеет латинское происхождение и означает «иметь значение», «важно». Определенные интересы обусловливают появление побудительных действий, мотивов. Термин «мотив» происходит от латинского «movere», что означает «приводить в движение», «толкать». Мотив в экономической литературе трактуется по - разному, но чаще всего как осознанное побуждение к действию. С разных точек зрения на сущность мотивов плодотворным является тот, что в нем мотив рассматривается в контексте отображения и проявления потребностей и интересов. Тесная связь мотивов, потребностей и интересов объясняется прежде сходством сущностей. Потребности человека - это нехватка чего-то, интересы - это осознанные потребности, источник деятельности, объективная необходимость выполнения определенных функций для удовлетворения потребностей; мотивы - это осознанные причины деятельности, побуждения человека к чему-то.

 

Мотивы

Мотивы появляются почти одновременно с возникновением потребностей и интересов и проходят определенные стадии, аналогичные стадиям формирования потребностей и интересов человека. Мотив - это своеобразная реакция людей на интересы, а следовательно, на осознанные потребности.

В более развернутом виде мотивы - это побудительные при - чины поведения и действий человека, которые возникают под влиянием ее потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого блага, которое придет на смену потребностей при условии, если будет выполнено определенные трудовые действия.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как. Модель мотивации через потребности показано на рис. 13.1.

 

Человек способен влиять на свои мотивы, усиливать или ограничивать их действие и даже устранять их из своего мотивационного поля.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью и конкретным соотношением их значимости по влиянию на мотивационный потенциал. При этом один из них может быть основным, ведущим, а остальные выполняют функцию дополнительной стимуляции. Бесспорно, мотивы возникают, развиваются и формируются на базе потребностей. Одновременно они относительно самостоятельные, поскольку потребности не определяют однозначно совокупность мотивов, их силу и постоянство. При одинаковой потребности у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы.

Правомерно утверждение, что в структуру мотива входят:

• потребность, которую человек хочет удовлетворить;

• благо, что может удовлетворить эту потребность;

• трудовое действие (действия), которые необходимы для получения блага;

• цена - расходы физиологического, материального и морального характера, связанные с трудовой действием.

Наряду с категориями «мотив» и «интерес» в теории и практике мотивации трудовой деятельности широко используется термин «стимул». Несмотря на то, что эти категории имеют большой исторический «стаж», в экономической литературе нет однозначной трактовки их соотношений (общности и различий). Распространено мнение о тождестве содержания категорий «мотивы» и «стимулы», но такое мнение, по меньшей мере, спорным. Термин «стимул» (от латинского stimulus - Стрекаль, кнут, пуга) означает побуждение к действию, побудительную причину. Исходя из этимологии термина, есть все основания предполагать, что в основе этих побудительных действий лежат внешние факторы (материальные, моральные и т.д.). Итак, под стимулом понимаем внешние побуждения, которые имеют целевую направленность. Мотив - это тоже побуждение к действию, но в основе его может быть как стимул (вознаграждение, повышение по службе, административная постановление - приказ, распоряжение и т.п.), так и личные причины (ответственность, страх, благородство, стремление к самовыражению и т.п.).

В экономической литературе понятие «мотивация персонала» трактуется неодинаково, хотя большинство его определений во многом схожи. По мнению одних авторов, мотивация - это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения потребностей, к успеху. Другие авторы под мотивацией понимают все то, что активизирует деятельность человека. По мнению третьих, мотивация - это надежда на успех и боязнь неудачи. Авторы известного учебника по основам менеджмента определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [ 9,

Достаточно распространенным является определение мотивации как движущей силы поведения, как стремление человека к действию для удовлетворения своих потребностей. Мотивацию определяют и как состояние лица, характеризует степень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации. При этом мотив является поводом, причиной, объективной необходимостью что-то сделать, побуждением к определенному действию.

Известный американский специалист в области менеджмента Ричард Л. Дафт рассматривает мотивацию как силы, существующие внутри или вне человека и возбуждают в ней энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Далее этот специалист отмечает: «Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации».

Правомерно утверждение, что активная роль в процессе мотивации принадлежит потребностям, интересам, ценностям человека и внешним факторам - стимулам. Согласно сказанному, можно сформулировать более детализированное определение мотивации.

 

Мотивация

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированной на достижение личных целей и целей организации. Мотивация - это совокупность всех мотивов, которые оказывают влияние на поведение человека.

Мотивация персонала имеет целый ряд составляющих мотиваций,

а именно: к трудовой деятельности, то есть побуждение персонала к эффективной работе, что обеспечивает необходимые вознаграждения и удовлетворяет имеющиеся потребности, до стабильной и продуктивной занятости; к развитию конкурентоспособности работника; овладения средствами производства, до выбора нового места работы и т.п..

Безусловно, эффективность трудовой деятельности зависит от мотивации. Однако эта зависимость достаточно сложная и неоднозначная. Бывает так, что человек, под влиянием внутренних и внешних факторов - мотиваторов очень заинтересовано в достижении высоких конечных результатов, на практике будет худшие результаты, чем человек, который имеет гораздо меньше мотивов работать эффективно. От сущность однозначного взаимосвязи между мотивацией и конечными результатами деятельности обусловлена тем, что на результаты труда влияет множество других факторов, например, квалификация работника, его профессиональные способности и навыки, правильное понимание поставленных задач, внешняя среда и т.п..

Многочисленные исследования и накопленный практический опыт свидетельствует, что между активностью человека и результатами ее деятельности существует определенная зависимость в виде кривой линии. Сначала с повышением активности результаты растут. Впоследствии в определенном диапазоне активности результаты повышаются незначительно или остаются на неизменном уровне. Этот этап можно рассматривать как оптимальный диапазон активности, при которой достигаются наилучшие результаты. Когда уровень активности превышает оптимальные границы, результаты деятельности начинают ухудшаться. Отсюда следует, что руководитель должен добиваться от подчиненных не максимальной активности, а наращивать их активность до оптимального уровня. При этом принципиально важно, чтобы активность сочеталась с направленностью действий, которые согласуются с потребностями человека и целями организации. Ведь человек может усердно работать, быть активным, но не осознавать конечных целей работы из-за неудовлетворительных коммуникации в организации, ошибочное понимание поставленных задач и т.п..

Неоднозначность зависимости между мотивацией и результатами труда порождает значительную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если уровень вознаграждения связывать только с результатами труда, то это будет демотивировать работника, получившего несколько ниже результат, но проявлял усердие, прилагал больше усилий. С другой стороны, если вознаграждать работника только «за добрые намерения», без полного учета реальных результатов его труда, - это может быть несправедливо относительно других работников, производительность труда которых выше. Понятно, что решение проблемы имеет ситуационный характер. Менеджеры должны помнить, что такие проблемы на практике возникают довольно часто, а их решение требует комплексного подхода.