Подготовка типових решений

Планирование профессионально - квалификационного продвижения рабочих должно проводиться на основе типовых решений, содержащих рациональные методы и формы подбора кандидатов на продвижение. Для этого некоторые организации принимают новых рабочих только на рабочие места малосодержательная труда или с неблагоприятными условиями с таким расчетом, чтобы дать возможность новичкам в будущем повысить уровень квалификации или освоить новую профессию после приобретения определенного стажа работы и прохождения профессионального обучения.

В процессе подготовки типовых решений необходимо учесть тип производства. Для одиночного и мелкосерийного производства, где рабочие профессии имеют широкий диапазон квалификационных разрядов и требуется высокий уровень профессиональной подготовки, рациональным является профессионально - квалификационное продвижение рабочих по направлению повышения их квалификационного разряда в пределах овладели профессии.

Поточно-массовое производство характеризуется наличием большого количества рабочих мест малоквалифицированного труда с невысоким уровнем профессиональной подготовки. При таких условиях профессионально - квалификационное продвижение малоквалифицированных рабочих следует проводить по направлению их овладения профессиями, требующих высокого уровня квалификации или смежных профессий.

Профессиональное обучение кандидатов на профессионально - квалификационное продвижение предусматривает следующие работы службы управления персонала, как формирование групп слушателей, разработки учебных планов и программ, организация самого процесса обучения кандидатов. Служба управления персоналом совместно с руководителем структурного подразделения разрабатывает меры производственной адаптации работника на новом рабочем месте.

Планирование трудовой карьеры специалистов и руководителей в организации заключается в определении целей развития работника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие специалиста, а с другой - последовательное занятие им должностей, опыт работы на которых необходим для выполнения трудовых обязанностей на новом более ответственном месте.

Одной из самых распространенных моделей управления развитием карьеры специалистов стала модель партнерства. Это партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – специалиста, его руководителя и службы управления персоналом организации. Работник несет непосредственную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Одновременно руководитель выступает в роли наставника или спонсора своего сотрудника. Служба управления персоналом играет роль профессионального консультанта и одновременно руководит процессом развития карьеры специалиста в организации.

Профессионально - квалификационное продвижение специалистов и руководителей в организации проводится на основе:

- Разработки четких требований к специалисту как условия его профессионально - квалификационного продвижения (стаж работы по специальности, на занимаемой должности, уровень профессиональной подготовки, наличие ученоной степени или звания, прохождении повышения квалификации или профессиональной переподготовки и т.п.);

- Обоснование направлений продвижения (по горизонтали, вертикали, комбинированное), в том числе и типовых вариантов;

- Соблюдение принципов планомерности и последовательности в профессионально - квалификационном продвижении;

- Информированности специалистов и их активного участия в решении вопросов планирования собственной трудовой карьеры;

- Объективные оценки результатов трудовой деятельности специалистов, определения соответствия их профессиональных, деловых и личных качеств занимаемой должности, выделение перспективных специалистов с организаторскими способностями и включения их в резерв на должности руководителей.

Работа по установлению степени соответствия профессиональных, деловых и личных качеств специалистов занимаемой должности должно осуществляться службой управления персоналом организации в процессе профориентации, производственной адаптации молодых специалистов, периодических и текущих аттестаций работников.

 

2. Создание и подготовка резерва на замещение вакантных должностей руководителей

 

Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации. Если в компании освобождается место президента, она должна пригласить на это место специалиста со стороны, которому необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы стать признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру компании. У работников, которые ранее работали в компании, такие проблемы, как правило, не возникают.

Под резервом руководителей понимается группа работников, которая отобрана для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва такие:

- Выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- Подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей среди компетентных и способных к управленческой работы сотрудников;

- Создание условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Этапы формирования резерва руководителей в организации отражено на рис. 12.

Рис. 12 Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации

Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений служба управления персонала совместно с первым руководителем организации должен проанализировать состояние использования руководителей с учетом возраста, перспектив профессионально - квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого руководителя и определить на этой основе возможных сроках высвобождения каждого из них.

Определение дополнительной потребности в руководителях следует осуществлять на основании балансовой расчета дополнительной потребности организации в специалистах и источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления, введение новых должностей руководителей согласно стратегии развития организации.

Обоснование требований к кандидатам в резерв по каждой руководящей должности имеет большое значение в процессе подготовки резерва. Без четкого представления о том, какими качествами (степень профессиональной пригодности) должны обладать будущие руководители, организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор потенциальных кандидатов. Для изучения и оценки претендентов целесообразно использовать квалификационные карты, портреты идеальных руководителей, профессиограммы.

Они должны содержать требования к организаторских способностей, личных качеств, знаний, умений и навыков, необходимых работнику для эффективной работы на должности руководителя.

Работа с предварительного набора кандидатов в резерв руководителей может проводиться при:

- Обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений;

- Годичной стажировки и производственной адаптации молодых специалистов в организации в течение 3- х лет после окончания высшего учебного заведения;

- Работы работника как руководителя нижнего уровня управления (мастера, начальника участка) для его выдвижения в резерв на должности линейных или функциональных руководителей среднего уровня управления;

- Работы работника как руководителя среднего уровня управления организацией для его выдвижения в резерв на должности руководителей высшего уровня управления.

Отбор и утверждение кандидатов в резерв руководителей проводится вышестоящим руководителем организации при участии службы управления персоналом в условиях конфиденциальности. В некоторых компаниях работникам сообщают об их зачислении в резерв руководителей, другие держат это в тайне. Преимуществом первого подхода по формированию резерва руководителей является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку. Такой подход, в частности, предусмотрен Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы.

Преимуществом второго подхода по формированию резерва является уменьшения вероятности потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа вокруг процесса формирования резерва. Вместе с тем существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности целенаправленной подготовки лиц, которые зачислены в резерв на руководящие должности. Поэтому в негосударственном секторе предпочтение следует отдавать первому подходу.

Кадровый резерв должен создаваться из расчета не менее двух претендентов на каждую руководящую должность государственного служащего. Фирмы и акционерные общества решают этот вопрос на свое усмотрение, исходя из своих финансовых возможностей.

Лекция 7. Усовершенствование плана развития персонала (2ч)

План

1. Усовершенствование качества набора персонала

2. Подготовка молодых специалистов с лидерскими качествами