Управление человеческими ресурсами проекта.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют «персоналом проекта». Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами — процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта — процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту.

Развитие команды проекта — процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.

Управление командой проекта — процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

Команда управления проектом - это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться «ядром», «административной группой» или «лидерской группой». В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.

Управление и руководство командой проекта также включает в себя, среди прочего:

• Влияние на команду проекта. Осведомленность о тех факторах человеческих ресурсов, которые могут воздействовать на проект, и, по возможности, оказание влияния на них. К факторам человеческих ресурсов относятся: окружающая среда команды, географическое местоположение членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами проекта, внутренние и внешние правила, культурные различия, особенности организации и прочие подобные человеческие факторы, которые могут изменить выполнение проекта.

• Профессиональное и этическое поведение. Команда управления проектом должна быть осведомлена о нормах этичного поведения, следовать им и обеспечивать соблюдение этих норм всеми членами команды.

Процессы управления проектами обычно представляются в виде дискретных элементов с четко выделенными границами, хотя на практике они пересекаются и оказывают взаимное влияние такими способами, которые не могут быть детально описаны в Руководстве PMBOK®. В качестве примеров взаимосвязи, подлежащей дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:

• После того, как первоначальная команда проекта создала иерархическую структуру работ, может возникнуть необходимость расширения команды.

• После расширения состава команды проекта уровень подготовки членов команды может увеличить или уменьшить риски проекта, что вызывает необходимость в дополнительных обновлениях планов по рискам.

 

Разработка плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом (см. рис. 5 и 6). Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. План управления человеческими ресурсами также может включать в себя определение потребностей в обучении, стратегии формирования команды, планы признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросы безопасности, а также влияние плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта. При эффективном планировании человеческих ресурсов следует учитывать и планировать данные факторы и разрабатывать альтернативные планы управления человеческими ресурсами.

 

Рис. 5. Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы, инструменты, методы и выходы

 

Рис. 6. Блок-схема данных при разработке плана управления человеческими ресурсами

 

3. Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы

1.Требования к ресурсам операций

Для определения потребностей проекта в персонале при планировании человеческих ресурсов используются требования к ресурсам операций. Предварительные требования к необходимому для команды проекта персоналу и уровню его квалификации последовательно прорабатываются в рамках процесса разработки плана управления человеческими ресурсами.

2.Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего:

• организационную культуру и структуру;

• существующие человеческие ресурсы;

• правила управления персоналом; и

• ситуацию на рынке.

3. Активы процессов организации

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего:

• стандартные процессы и нормы организации, а также описания типовых ролей;

• шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций; и

• историческую информацию по организационным структурам, которые оказались эффективными в предыдущих проектах.

4. Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы

1 Организационные диаграммы и должностные инструкции

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды. Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. 7): иерархический, матричный и текстовый форматы. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах управления проектом (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности.

 

Рис. 7. Форматы определения ролей и ответственности

Иерархические диаграммы. Для отображения должностей и взаимоотношений сверху вниз в графическом формате можно использовать структуру обычной организационной диаграммы. Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня является иерархическая структура работ (ИСР), основное назначение которой заключается в разделении результатов проекта на пакеты работ. Организационная структура (ОС) похожа на ИСР, но организована не по результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакета работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях по проекту (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть организационной структуры. Иерархическая структура ресурсов – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разделения проекта по типам ресурсов. Например, иерархическая структура ресурсов может отобразить всех сварщиков и сварочное оборудование, используемое при строительстве судна, несмотря на то, что они разбросаны по разным ответвлениям ОС и ИСР. Иерархическая структура ресурсов может быть полезна при контроле стоимости проекта и может использоваться согласно системе бухгалтерского учета, действующей в организации. Она также может содержать другие категории ресурсов, помимо человеческих.

Матричные диаграмм ы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах МО могут использоваться на различных уровнях. Например, МО высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды отвечает за какой элемент в ИСР, в то время как МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в отношении конкретных операций. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение ответственностью за выполнение одного задания только одного человека во избежание различных несоответствий. На рис. 8 изображена матрица ответственности, называемая матрицей RACI (Отвечает - Утверждает - Консультирует - Информируется). В левой колонке в виде операций образец диаграммы показывает работу, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Матрица RACI является лишь одним из типов МО; менеджер проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс» и пр., в зависимости от особенностей проекта. Матрица RACI особенно важна, когда команда состоит из внутренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко разделять роли и ожидания.

Рис. 8. Матрица ответственности (МО) с использованием формата RACI

• Текстовые форматы. Для описания распределения ответственности, при котором нужны подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия, компетенция и квалификация. Такие документы называют по-разному, например «должностные инструкции» или «форма роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с использованием накопленных в ходе проекта знаний.

• Другие разделы плана управления проектом. Перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом, приводятся в других разделах плана управления проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, отвечающие за риски, в плане управления коммуникациями содержится список членов команды, отвечающих за действия по коммуникациям, а в плане управления качеством перечислены лица, ответственные за выполнение действий по обеспечению и контролю качества.

2. Налаживание связей

Налаживание связей – это формальное и неформальное взаимодействие с другими лицами в организации, отрасли или в профессиональной среде. Это конструктивный способ понять политические и межличностные факторы, способные оказать влияние на эффективность различных вариантов управления обеспечением проекта персоналом. Действия по налаживанию связей в области человеческих ресурсов могут включать в себя активную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы, включая встречи и различные мероприятия, торговые конференции и симпозиумы. Налаживание связей может быть полезным методом в начале проекта. Также налаживание связей может быть эффективным способом расширить профессиональные навыки управления проектом в ходе реализации проекта и после его окончания.

3.Теория организации

Теория организации раскрывает поведение людей, команды и подразделений организации. Эффективное использование данной информации позволяет сократить время, стоимость или трудоемкость, необходимые для создания выходов планирования человеческих ресурсов, и повысить вероятность того, что данное планирование будет эффективным. Важно понимать, что в различных организационных структурах индивидуальные реакции и производительность, а также характеристики межличностных отношений будут отличаться.

5. Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы

.1 План управления человеческими ресурсами

План управления человеческими ресурсами, являющийся частью плана управления проектом, предоставляет рекомендации о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов проекта. План управления человеческими ресурсами должен включать в себя, среди прочего:

• Роли и сферы ответственности. При перечислении ролей и сфер ответственности, необходимых для выполнения проекта, необходимо учитывать следующее:

Роль. Обозначение части проекта, ответственность за выполнение которой несет определенное лицо. В качестве примеров ролей в проекте можно назвать инженера-строителя, чиновника службы подготовки судебных заседаний, бизнес-аналитика и координатора проведения испытаний. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности и границ должно документально оформляться.

Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать действия или результаты. Примерами решений, для принятия которых требуются ясные и четкие полномочия, являются выбор способа выполнения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды работают наиболее эффективно, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их ответственности.

Ответственность. Работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация. Навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо предпринять предупреждающие действия, например провести обучение, нанять квалифицированных специалистов или внести в расписание или содержание проекта соответствующие изменения.

Организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта – это графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды спасателей, состоящей из 3000 человек, будет значительно более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта с командой в 20 человек.

• План управления обеспечением проекта персоналом. План управления обеспечением проекта персоналом является частью плана управления человеческими ресурсами в рамках плана управления проектом и содержит описание порядка и указание сроков выполнения требований к обеспечению человеческими ресурсами. В зависимости от требований проекта план управления обеспечением проекта персоналом может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным. Для отражения текущих мероприятий по пополнению и развитию команды проекта этот план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане управления обеспечением проекта персоналом, различается в зависимости от прикладной области и масштаба проекта, но в любом случае должны быть отражены следующие моменты:

Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов. Например, будут ли задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации, или они будут набираться извне на контрактной основе? Будут ли члены команды работать в одном месте, или они могут работать удаленно? Какова стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), необходимых для проекта? Насколько отдел по работе с персоналом и функциональные менеджеры смогут помочь команде управления проектом?

Ресурсные календари. В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются сроки задействования членов команды проекта, как индивидуально, так и коллективно, а также указывается время начала мероприятий по набору (например, найма персонала). Одним из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов является гистограмма ресурса. На этой столбчатой диаграмме отображается количество часов, которое лицу, отделу или всей команде проекта придется работать каждую неделю или месяц на протяжении всего проекта. Диаграмма может содержать горизонтальную линию, отражающую максимальное количество часов, рассчитанных для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за пределы максимального количества часов, то в этом случае необходимо применить стратегию выравнивания ресурсов (например, выделить дополнительные ресурсы или расширить временные рамки расписания). На рис. 9 приведен пример гистограммы ресурса.

 

Рис. 9. Пример гистограммы ресурсов

План высвобождения персонала. Определение метода и времени освобождения членов команды от обязанностей в проекте представляет пользу как для проекта, так и для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте, то при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат улучшается, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее. План высвобождения персонала также может сократить риски в области человеческих ресурсов, которые могут возникнуть в ходе реализации или по окончании проекта.

Потребности в обучении. Если существуют опасения, что квалификация членов команды, назначаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках проекта следует разработать план обучения персонала. В этом плане могут быть также предусмотрены программы обучения членов команды, которые приведут к получению ими сертификаций, которые способствуют успешному выполнению проекта.

Признание заслуг и вознаграждение. Четкие критерии и спланированная система вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей, занятых в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были эффективными, они должны основываться на действиях и показателях производительности, подконтрольных данному лицу. Например, члена команды можно вознаградить за соблюдение определенной нормы затрат, только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений, влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени вознаграждения гарантирует, что о поощрении не забудут. Распределение поощрений и вознаграждений является частью процесса развития команды проекта.

Соответствие нормам. План управления обеспечением проекта персоналом может предусматривать стратегии, обеспечивающие соответствие проекта существующим государственным нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и прочим установленным нормам в отношении человеческих ресурсов.

Безопасность. В план управления обеспечением проекта персоналом, а также в реестр рисков могут включаться нормы и правила по защите членов команды от несчастных случаев.

Лекция 3. Планы развития персонала. (2ч)

1. Развитие команды проекта

2. Развитие команды проекта: входы

3. Развитие команды проекта: инструменты и методы

4. Развитие команды проекта: выходы

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта – это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта. См. рис.10 и 11.

Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны создавать условия, способствующие командной работе. Менеджеры проектов должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя возможности, обеспечивая при необходимости их своевременной обратной связью и поддержкой, а также поощряя и вознаграждая за хорошее выполнение работ. Высокая эффективность работы команды может быть достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать поддержку руководства и/или воздействовать на заинтересованные стороны проекта.

В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях, говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

•повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

•укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; и

•создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.

 

Рис. 10. Развитие команды проекта: входы, инструменты, методы и выходы

 

Рис. 11. Блок-схема данных при развитии команды проекта

2. Развитие команды проекта: входы

.1 Назначение персонала проекта

Развитие команды начинается с составления списка членов команды проекта. Документация по назначению персонала проекта определяет персональный состав команды.

.2 План управления проектом

План управления проектом, содержит план управления обеспечением проекта персоналом, в котором определены стратегии обучения и планы развития команды проекта. На основании текущей оценки производительности команды проекта и других форм управления командой проекта в план добавляются такие разделы, как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия.

.3 Ресурсные календари

Ресурсные календари определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды.

 

3. Развитие команды проекта: инструменты и методы

.1 Навыки межличностных отношений

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений, иногда называемые «социальными навыками». Команда управления проектом может значительно сократить количество проблем и повысить уровень взаимодействия сотрудников, если будет понимать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Такие навыки, как умение понять точку зрения другого, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность организовывать групповую работу приобретают большое значение при управлении командой проекта.

.2 Обучение

Обучение включает в себя все действия, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются обучение в классе, по Интернету, с использованием компьютерных технологий или обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и инструктирование. Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работ по проекту. Запланированное обучение осуществляется согласно плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки эффективности исполнения проекта, выполняемых во время процессов контроля управления командой проекта.

.3 Действия по укреплению команды

Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды – помочь отдельным ее членам эффективно работать друг с другом. Стратегии укрепления команды особенно ценны, когда члены команды расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения. Неформальное общение и соответствующие мероприятия могут помочь укрепить чувство доверия и установить хорошие рабочие взаимоотношения.

Одним из наиболее важных навыков при развитии среды команды является умение рассматривать проблемы команды проекта и обсуждать их как командные проблемы. Необходимо стимулировать всю команду для совместного разрешения данных проблем. Для формирования эффективных команд проектов менеджеры проектов должны заручиться поддержкой высшего руководства и приверженностью членов команд, назначать соответствующие поощрения и вознаграждения, формировать своеобразие команды, эффективно улаживать конфликты, укреплять доверие и создавать условия для открытого общения между членами команды и, кроме того, осуществлять адекватное руководство командой.

Укрепление команды, как постоянный процесс, является критически важным для успеха проекта. Хотя укрепление команды особенно принципиально в начале проекта, данный процесс никогда не заканчивается. Изменения в окружающей среде проекта неизбежны, и для эффективного управления ими должны прилагаться постоянные или периодические усилия по укреплению команды. Менеджер проекта должен постоянно контролировать действия членов команды и их производительность, чтобы определять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения различных проблем команды.

Одна из теорий утверждает, что существует пять стадий развития, через которые могут проходить команды. Обычно эти стадии наступают по порядку. Однако нередко команда может «застрять» на определенной стадии или вернуться на более раннюю. Кроме того, в проектах, члены команд которых работали раньше вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

Формирование. На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих формальных ролях и ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты. Для получения подробной информации см.Tuckman ladder of team development.

Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать деструктивной.

Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды начинают доверять друг другу.

Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и эффективно решают проблемы.

Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Менеджеры проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать эффективному прохождению членами команды всех стадий.

.4 Принципы

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта в равной степени несут ответственность за следование установленным принципам.

.5 Совместное расположение

Совместное расположение предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать в единой команде. Совместное расположение может предусматриваться на определенное время (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на время всего проекта. Стратегия совместного расположения предполагает наличие комнаты для совещаний команды, место для размещения расписаний и другие приспособления, способствующие взаимному общению и укреплению чувства коллективизма. Хотя совместное расположение считается полезной стратегией, иногда виртуальных команд избежать невозможно.

.6 Признание заслуг и вознаграждение

Частью процесса развития команды является признание заслуг и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальные планы порядка поощрения разрабатываются в рамках процесса разработки плана управления человеческими ресурсами. Важно понимать, что каждое конкретное вознаграждение, назначенное любому лицу, будет эффективно только в том случае, если оно удовлетворяет потребность, представляющую ценность для данного лица. Решения о вознаграждении принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценки эффективности исполнения проекта (раздел 9.4.2.2). При определении поощрений и вознаграждений следует учитывать культурные различия. Например, в культуре, которая поощряет индивидуализм, бывает сложно разработать подходящие командные вознаграждения.

Вознаграждать следует только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено и отмечено; а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Однако не стоит наказывать членов команды за плохое планирование и, соответственно, нереалистичные ожидания, навязанные высшим руководством. Вознаграждение по принципу «один выиграл – все остальные проиграли», которое предназначается только некоторым членам команды проекта (например, звание «лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности команды. Вознаграждение за достижения, которые по силам любому члену группы (например, за своевременную сдачу отчетов о текущем состоянии), как правило, способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

Персонал мотивирован, если сотрудники чувствуют, что их ценят в организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются большинством как наиболее материальный аспект системы поощрения, но и другие, нематериальные награды также эффективны. Большинство членов команды проекта мотивируются возможностью развиваться, совершенствоваться и применять свои профессиональные навыки для достижения новых карьерных высот. Публичное поощрение высокой производительности труда создает положительный подъем духа. Хорошей стратегией для менеджеров проектов является признание заслуг команды на всем протяжении проекта, а не только после его завершения.

4. Развитие команды проекта: выходы

.1 Оценки эффективности работы команды

После того, как выполнены действия по развитию команды проекта, например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать официальные и неофициальные оценки эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и действия по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Критерии оценки производительности труда команды должны определяться всеми соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса развития команды проекта. Это особенно важно в проектах, связанных с контрактами или коллективными трудовыми договорами.

Эффективность работы успешной команды измеряется в единицах благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта, исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). Высокоэффективные команды характеризуются именно такой работой, ориентированной на задачу и результат. Кроме того, они демонстрируют особые рабочие и человеческие качества, которые представляют собой косвенные показатели эффективности исполнения проекта.

Для оценки эффективности команды могут использоваться следующие показатели:

•повышение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания;

•развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде;

•сокращение текучести кадров; и

•повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения общей эффективности исполнения проекта.

В результате проведения оценки общей эффективности командной работы команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения, инструктирования, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения эффективности ее работы. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам. Это особенно важно, когда члены команды состоят в профсоюзе, являются сторонами по коллективному договору, связаны условиями выполнения контракта или находятся в других подобных ситуациях.

.2 Обновления факторов среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут быть обновлены в результате процесса развития команды проекта, включают в себя, среди прочего, элементы системы управления персоналом, в том числе обновления документов об обучении и результатах оценки навыков сотрудников.

Лекция 4. Усовершенствование структуры персонала (2ч)

План

1. Виды структур персонала

2. Принципы построения организационной структуры:

 

Виды структур персонала

Персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, образование и др.).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления.

Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Ступень (уровень) управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положении о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.

Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управлении, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, переведенные грузы, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка – старший мастер – мастер.

 

 

 

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами). с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строиться по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдения единоначалия, линейного построения структурных подразделений и рспределения функцй управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятые решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

2. Принципы построения организационной структуры:

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Не менее 1 раза в год нужно пересматривать структуру.

2 Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия – 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнее звено (старшие матера, мастера-бригадиры) 20-40 чел.

5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает приятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. «Вершиной» является центральный аппарат управления предприятия, а «основанием» - аппарат управления структурными подразделениями. Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления.

 

 

Лекция 5. Усовершенствование плана управления персоналом (2ч)

План

1. Планирование трудовой карьеры в организации

2. Типы карьеры

Планирование трудовой карьеры в организации

Важным направлением развития персонала является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебных уровнях (ступенях) по определенной схеме. Планирование карьеры является альтернативой стихийным перемещением персонала.

Карьера в общем понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы. Под трудовой карьерой подразумевается индивидуальная последовательность важных изменений труда, связанные с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест, должностей.

Трудовая карьера в значительной степени зависит от потенциальных возможностей работника, его профессиональных интересов, склонностей, способностей. На карьеру работника существенно влияет организация работы по профориентации, выбор и начало деятельности на рабочем месте, уровень профессиональной подготовки, мотивация, состояние здоровья и т.д.. На перспективу карьеры работника ощутимое влияние оказывает структура управления организации, социальные иерархии, система производственной адаптации, социально - психологический климат в трудовом коллективе и другие факторы.

По мнению Е. В. Маслова, трудовая карьера работника может быть стабильной, если его деятельность длительное время проходит в пределах одной должности (рабочего места одного социального ранга) и динамической, то есть связанной с частой сменой рабочих мест или должностей. Одновременно динамическую трудовую карьеру в зависимости от направленности переходов разделяют на горизонтальную - без переходов индивида между рабочими местами (должностям) различных социальных рангов - и вертикальную - переход работника на рабочие места (должности) высших социальных рангов.

Горизонтальный тип карьеры работника означает его продвижение в квалификационном плане к определению его как профессионала в своем деле, делает профессию престижной и привлекательной, рассматривается окружающими как успех в определенной сфере трудовой вой деятельности.

Вертикальный тип карьеры предполагает переход работника в другие категории персонала, продвижения специалистов на должности руководителей. Этот тип продвижения работника можно разделить на восходящую карьеру (систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисходящую. Итак, трудовой путь работника может содержать периоды как подъемов, так и спадов.

2. Типы карьеры.

 

В зависимости от того, сколько рабочих мест работник менял на протяжении своей трудовой деятельности за 3, 10, или 20 лет, карьера классифицируется как нормальная или стремительная. Существует подход, согласно которому выделяют карьеру профессиональную и внутренне организационную.

Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала в своем деле, которое происходит в течение всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться в различных организациях.

Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Горизонтальный и вертикальный типы карьеры как раз и относятся к внутренне организационного ее вида. Кроме того, трудовая карьера в организации реализуется не только по вертикальному или горизонтальным направлениям. Она может проявляться в проникновении внутрь конуса - центростремительное движение, не находит официального закрепления в структуре управления и штатном расписании. Такая карьера называется центростремительной. Ее знамения: приглашение на недосягаемые для других работников совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к конфиденциальной информации и т.п..

Планирование трудовой карьеры должно быть направлено на обеспечение связи между целями карьеры персонала, их потребностями в соответствии со стратегией управления организацией. Повышения уровня профессионализма, самоутверждения работников являются важными факторами совершенствования социальной структуры персонала.

Однако планирование трудовой карьеры не ограничивается лишь расстановкой персонала. Оно должно обеспечить дальнейшее развитие персонала, профессионально - квалификационное продвижение работников, а в случае необходимости их переподготовку. Это требует тесной взаимосвязи планирования карьеры и планирования производственной адаптации, аттестации персонала, его профессионального обучения, формирования резерва руководителей организации.

Подсистема профессионально - квалификационного продвижения рабочих - это совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, спроектированного обучения и перемещения рабочих организации от простой до сложной труда, от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом рабочего и потребностей производства.

Профессионально - квалификационное продвижение рабочих решает следующие задачи:

- Формирование в организации стабильных кадров рабочих;

- Повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- Предоставление возможностей рабочим в перспективе повышать уровень квалификации или овладевать другой перспективной профессией;

- Обеспечение потребности организации в высококвалифицированных рабочих за счет внутренних источников;

- Заполнение рабочих мест малопривлекательной и неквалифицированного труда, в основном за счет внешних источников обеспечения потребности организации в работниках.

Направления профессионально - квалификационного продвижения рабочих представлен на рис. 7.4.

 

 

Рис. 7.4. Направления профессионально-квалификационного продвижения работников

 

· внутрипрофессиональных продвижения рабочих происходит в пределах своей профессии и разряда (категории, класса) за счет освоения смежных операций и приемов, расширение зон обслуживания и овладение передовыми методами труда, повышение квалификационного разряда, категории, класса; овладение несколькими смежными профессиями.

· межпрофессиональных продвижения рабочих сопровождается изменением профессии работника для освоения новой, содержательной и сложной. Работник может перейти на работу с другой профессией примерно такой же по уровню квалификации для улучшения условий труда и сохранения здоровья рабочего. Межпрофессиональное продвижение предусматривает подготовку рабочих широкого профиля.

· Линейно - функциональное профессионально - квалификационное продвижение рабочего имеет место в случае назначения его на должность бригадира или звеньевого.

· Социальное профессионально - квалификационное продвижение рабочего происходит в случае его перехода на должность специалиста по окончании высшего учебного заведения и т.п..

Лекция 6. Контроль выполнения плана управления персоналом (2ч)

План

1. Подготовка типових решений

2. Создание и подготовка резерва на замещение вакантных должностей руководителей