Тема 1.3. Функции менеджмента

Студент должен

звать: основные составляющие цикла менеджмен­та, их характеристику.

уметь: составлять структуру управления, определять цель организации, составлять план контроля.

Методические указания

Содержание управления раскрывается в его функциях, возникаю­щих в результате разделения и специализации труда в сфере управле­ния как особого вида деятельности. Дать исчерпывающий перечень функций управления весьма затруднительно. Но, несмотря на многооб­разие, они подразделяются на общие и конкретные.

Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специа­лизацию труда. Характерной особенностью общих функций управления является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планиро­вание организуется, координируется, стимулируется, контролируется. Организация планируется, координируется, стимулируется, контроли­руется и т. д.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу разви­тия и будущее состояние системы производства как объекта и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способст­вуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополни­тельных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм.

Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые реше­ния. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единст­во общей цели внутри организации.

Функция организации охватывает, главным образом, исполни­тельскую и оперативную деятельность. Её цели — формирование управляющей и управляемой подсистемы, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между людьми.

Функция организации охватывает всю систему управления. Её особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный механизм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должност­ных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего по­ложения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения ра­ботника и управленческого процесса.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она оп­ределяет порядок и условия функционирования предприятия. Сущест­вует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции ме­жду подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответ­ственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

Сущность функции координации и регулирования заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управле­ния, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма.

При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделе­нием труда в аппарате управления и упорядочением системы производ­ства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производст­венных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулиро­вания самого себя и Других к деятельности, направленной на достиже­ние индивидуальных и общих целей организации.

Функция контроля. Управление следует рассматривать как не­прерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к измене­нию внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помо­щи контроля, который представляет собой процесс установления от­клонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйст­венной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож­ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэто­му контроль можно определить как процесс, при помощи которого ор­ганизация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организа­ции, координации, планирования), а с другой стороны - это самостоя­тельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позво­ляет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, соз­нательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определять, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

В широком смысле планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческих решений, направленных на достижение - желаемого результата, которая предусматривает следующее:

1.Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни наро­да, создание лучших условий для всестороннего развития личности.

2.Пути средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

3.Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач.
Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

4.Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдель­ными элементами производства - важнейшее условие его эффектив­ности.

5.Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворению потребностей общества.

Стратегическое управление - это стратегическое планирование с обратной связью.

Стратегия разрабатывается и формируется высшим руководством, но её реализация предполагает участие всех уровней управления.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, необ­ходимый для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организа­ции и достижение её целей.

Общий стратегический план представляет собой программу, кото­рая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, а конфликтные и социальные обстановки вынуждают его корректировать.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих эта­пов.

 

 

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существо­вания организации и определяющее, в общем, сферу её деятельности.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

1.Круг удовлетворения потребностей

2.Характеристику продукции предприятия и её конкретных преимуществ.

3.Перспективу роста бизнеса.

Цели устанавливаются на основе миссии. Цель придает осмыслен­ность любым действиям.

Миссия должна поддерживаться её социальной значимостью. При­быль не может быть провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная.

Оценка и анализ внешней среды проводятся по таким факторам как: экономические, политические, рыночные, технологические, факто­ры конкуренции, социальные, международные факторы.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон орга­низации проводят по следующим элементам: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная куль­тура и имидж организации.

Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

Стратегия ограниченного роста - при ней характерно установление целей от достигнутого. Данная стратегия используется в зрелых отрас­лях, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия сокращения - при ней уровень преследуемых целей ус­танавливается ниже достигнутого в прошлом.

Стратегия сочетания - сочетание всех трех упомянутых стратегий.

Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базо­вую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтерна­тивных вариантов.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в даль­нейшем успешно реализуется. Результатом функционирования систем стратегического планирования является совокупность плановых доку­ментов, в которых отражены принятые стратегические решения и рас­пределения ресурсов.

В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов:

а)Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет;

б)тактические планы - это те, которые регламентируют текущую деятельность организации;

в)планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это пер­спективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии;

г)программы и планы - проекты, носящие целевой характер: раз­ работка новой продукции и технологии, снижение затрат на производ­ство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Тактическими планами называют планы текущей деятельности или планы прибыли. Они ориентированы на мероприятия, с помощью кото­рых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на суще­ствующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются плана­ми для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.

- Тактические планы служат основными инструментами реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних:

а)тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами и являются их продолжением;

б)при разработке тактических планов реализуется принцип «Кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает». Если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей сред­него звена;

в) тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа­ции проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям.

Практическое занятие 2. Выбор миссии и целей организации на примере конкретного предприятия.

Методические указания

Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным ре­шением при стратегическом планировании. Они служат ориентацией для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации.

С понятия миссии фирмы начинается разговор о, любой организационной культуре. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие оргкультуры.

Миссия организации формирует её главное предназначение в об­ществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает, смысл функционирования организации и в которой проявляется её ми­ровоззрение, философия и специфика. Это та определенная идея, кото­рая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйст­ва, имеющей свое важное предназначение, а с другой стороны - это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не дру­гая организация.

Сложилось убеждение, что декларирование получения прибыли как главной сферы интересов бизнеса считается вульгарным и постыдным, и Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только благодаря тому, что стремились к высоким целям.

Поэтому каждая уважающая себя компания, провозглашая ту или иную общечеловеческую гуманную миссию, никогда не упоминает в ней слово «прибыль».

Миссия выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внут­реннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначе­нии организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует;
нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии должна способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, форми­рованию благоприятного климата, расширению мотивации, обеспече­нию преемственности целей при выработке стратегии и тактики пред­приятия.

Для того, чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду тре­бований:

1.Она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения.

2.Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому
она должна быть сформулирована предельно ясно для легкого понима­ния всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всеми членами организации.

3.Формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключить возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

4.Рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько мис­сия отвечает национальным особенностям и психологическому духу нации, национальным идеям, ожиданиям людей.

5.Если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей её осуществления, они также должны быть социально пер­спективными, законопослушными и взаимовыгодными.

6.Указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности философии, ценно­стей, этических принципов.

7.Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать ра­ботника и его труд.

Классификация миссий организации в зависимости от их содержа­ния и назначение может быть следующей:

1.Миссия - «общечеловеческое предназначение» служить челове­ку, объединять людей, делать их жизнь ч лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

2.Миссия - главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, за­воевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персо­нала, иметь лучшие результаты.

3.Миссия - «национальная идея», «народный автомобиль», в каждом доме - компьютер, каждой семье — отдельная квартира, каждому -сотовый телефон.

4.Миссия — «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное - забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, эти­ ка бизнеса и т. п.

Миссия находится на вершине организационного программирова­ния

 

 

Миссия (зачем?)

2. Цель 3. Стратегия 4. Функции (что?)

5. Закрепление функций за организационными звеньями (кто? что?)

6. Положение об организационной структуре (кто? что?)

7. Положение о подразделении (кто? что?)

8. Положение о функциональных обязанностях (кто? что?)

9. Должностная инструкция (кто? что? какими средствами? Какие права и ответственность?)

10. Профессиограмма (кто может?)

 

Рис. 2.

 

Не существует каких-либо стандартов по разработке миссии, равно как и требований по её содержанию.

Мотивация (стимулирование) - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В основе мотивации лежат, прежде всего, потребности. Потребность - это физическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. По­требности подразделяются на первичные и вторичные. Основной вывод теории управления состоит в том, что если человек не мотивирован, эффективно он работать не будет. Существует достаточно много различных теорий мотивации. В частности, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать опре­деленным образом.

Из содержательных теорий мотивации заслуживают внимания тео­рии А. Маслоу (1940-е годы), Д.М. Клелланда (1950-е годы), Ф. Герц-Берга (1950-е годы).

Согласно теории Маслоу человек испытывает одновременно по­требности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней.

 

 

 

 

 

Рис. 3. Иерархия потребностей по Маслоу

Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы опре­делить, какие активные потребности движут ими. Менеджер должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотиви­ровать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.

Д. Мак Клелланд установил связь между результативностью рабо­ты людей и потребностями причастности, власти, успеха. Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высо­кой продуктивности людей, экономического роста предприятия и даже общества в целом.

3. Связь между теориями А. Маслоу и Д.М. Клелланда

 

Потребности, мотивирующие людей
По А. Маслоу	По Д.М. Клелланду
самовыражения	успеха
признания, уважения	власти
причастности, принадлежности	причастности
безопасности
физиологические

 

Ф. Герцберг с сотрудниками разработал свою теорию в 1950-е го­ды. Согласно этой теории на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов: гигиенические и мотивирующие. Для того чтобы использовать эту теорию, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов, и дать сотрудни­кам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

4. Две группы факторов, влияющих на поведение людей

 

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	1. Заработок 2. Условия труда 3. Отношения с другими работни­ками 4. Информированность о делах на предприятии	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повы­шению эффективно­сти труда
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оцен­кой результатов руководством)	1. Признание одобрение руково­дством результатов работы 2. Возможность продвижения по службе 3. Высокая степень самостоятель­ности и ответственности 4. Интересная, сложная, требую­щая творческого подхода работа	Мотивируют к повы­шению производи­тельности, эффектив­ности, качества труда

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ве­дут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Поведение личности определяется не только потребностями, но яв­ляется также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выработанного типа поведения.

Теория ожиданий. Предложена В. Врумом в 1964 году. Он считал, что стимул к эффективному качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека.

Стимул (мотив) - побудительная причина, заинтересованность в чем-либо.

Вознаграждение - компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.

 

СТИМУЛ =

Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату

Х

Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

Х

Ожидание того, что вознаграждение будет иметь ценность

 

Чем больше вера человека в то, что все эти ожидания оправдыва­ются, тем более сильным будет стимул к деятельности. Применение данной теории в менеджменте:

1.Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

2.Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

3.Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие возна­граждения имеют для них ценность.

4.Необходимо давать вознаграждение только за эффективную ра­боту.

5.Менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно опре­деляют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознагра­ждения и сравнивают его с вознаграждениями других людей, выпол­няющих аналогичную работу.

Если, по мнению работников, имеет место несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Он начинает снижать интенсивность и продуктивность своей работы. Менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и устранить дисбаланс.

Чтобы устранить несправедливость менеджер должен:

1.Установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности и результативности труда.

2.Разъяснить сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своего вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию моти­вации, включающую элементы теории ожидания и теории справед­ливости.

Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждения, но и от способностей и характера работника, а также сознания им своей роли в трудовом процессе/Один из наиболее важных вьюодов этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению.

Понятие делегирования. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство вы­полнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное раз­решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение задач.

Линейное полномочие - это полномочие, которое передается непо­средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи­ненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уров­ня управления организацией.

Штабные полномочия - это создание множества типов админист­ративных штабов.

Штабной аппарат: консультативный, обслуживающий, личный. Разновидности аппаратных полномочий: рекомендательные, обязатель­ные, параллельные, функциональные, линейные.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды.

Основные принципы делегирования:

1.Передавайте свои полномочия не из ^соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

2.Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих собственных силах.

3.Будьте готовы поддержать своих кандидатов.

4.Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта испорченного телефона.

5.Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегирующих функций разбирайте объективно существо ошибки, а неличные недостатки и просчеты подчиненного.

6.Передав подчиненному определенные полномочия, не вмеши­вайтесь в его распоряжения-до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

7.Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полно­мочиями.

Правила работы с группой. Основы успеха любой современной коллективной деятельности - отношение сотрудничества и взаимопо­мощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориенти­рующееся на совместную деятельность, предполагает наличие опреде­ленных предпосылок. В качестве условий формирования кооператив­ной ответственности и взаимозависимости выделяются:

1. Свобода и открытость информационного облика.

2.Взаимная поддержка действий, убеждения в их оправданности.

3.Доверие, дружелюбие в отношении сторон.

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение ор­ганизацией принятых целей развития путем своевременного обнаруже­ния возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонение от плановых заданий, нор­мативов, стандартов).

Контроль - комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки и анализа.

Основные задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах (функция - учет);

-оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, норма­тивов (функция - оценка);

-анализ причин отклонений дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

-прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обосно­вание необходимости принятия корректирующих воздействий.

В процессе контроля выделяются три этапа.

1.Выработка стандартов и критериев.

Этот этап непосредственно связан с функцией планирования. Здесь устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются как планирование.

2.Сопоставление фактических результатов с ожидаемыми (плано­выми).

На этом этапе сопоставляются фактически достигнутые результаты функционирования объекта управления с установленными стандартами.

3.Принятие корректирующих мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклоне­ний, выбирается один из трех вариантов поведения:

-ничего не предпринимать;

-устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы;

пересмотреть стандарты.