О необходимости управления

Каждому необходимо умение управлять. Успешно управлять – значит уметь справляться с заданиями и выполнять их достаточно хорошо для того, чтобы получить желаемый результат. Это означает, что результат достигается благодаря тщательно обдуманным действиям, а не случайным образом. Существует разница между доведением дела до конца и нулевым результатом или только частичным достижением цели.

Управление включает в себя множество разнообразных действий, таких как планирование, распределение ресурсов, решение проблем, принятие решений, управление операциями и контроль. Каждое из них может показаться горой, на которую невозможно взобраться. Когда же мы их упрощаем, они становятся рядом невысоких холмов, которые легко преодолеть – особенно если известно как это сделать. Обучение управлению требует терпения и времени, которые нужно пройти, представления о знаниях, умениях, которые следует приобрести, подходах, которые нужно выработать. Хорошее управление требует совсем немного времени и усилий. Легко сказать, что управлять – слишком сложно и связано с необходимостью стоически переносить любые трудности и проблемы. Иногда пустить все на самотек, кажется самым простым выходом, особенно если вы не уверены в том, что нужно для эффективного управления. Важно осознавать необходимость целенаправленных действий. Не помешает знать, и как преодолевать препятствия, которые могут помешать полностью реализовать ваши управленческие способности

Задание.

1.Изложите письменно наличные у вас знания в области управления.

2.Укажите направления в области менеджмента которые вы желаете освоить профессионально.

3. Используя интернет – ресурс составьте список литературы, которым вы будите пользоваться для реализации п.2.

Практическое задание 2.

Характеристика ситуации. Анализ показателей деятельности (на примере ЗАО «ПЕСОК» за период 2010-2013гг.)

Закрытое акционерное общество «ПЕСОК» образовано в 1999г. Основным видом деятельности общества является добыча и реализация песка. Разработку песка общество осуществляет открытым способом на арендованных землях. Намыв песка производится сезонно (весна-осень). Для добычи нерудных строительных материалов ЗАО «ПЕСОК» использует земснаряды, которые арендует у ОАО «Уралсибгидромеханизация».

Песок отгружается автотранспортом и по железной дороге. ЗАО «ПЕСОК» имеет собственные подъездные пути. Кроме вышеуказанной деятельности, организация производит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые использует в процессе своего строительства и реализует часть продукции потребителям. Обществом построено административное здание на карьере «Орь». У организации имеется на балансе торговый павильон, через который общество ведет оптовую и розничную торговлю.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «ПЕСОК» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей ЗАО «ПЕСОК» за 2011-2013гг.

Наименование показателя				Абсол. откл.	Темп Роста,%	Темп Роста, %

Товарная продукция в натур.выр., куб.м в стоим.выр, тыс.руб	100,4 1716,5	62,9	45,8	-17,1	72,8 76,3	45,6 61,9
Себестоимость ТП, тыс.руб	942,1			+16	101,8	96,9
Затраты на руб. ТП, коп.	54,8	64,39	85,89	+21,5	133,4	156,5
Реализованная прод. В нат.выр, куб.м. В стоим.выр, тыс.руб		61,3	42,2	-19,1 -514	68,8 63,4	34,9 48,1
Затраты на руб. Реализаванной Продукции, коп.	78,47	59,19	67,42	+8,23	113,9	85,9
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.				-283	50,6	72,9
Среднесписочная численность, чел				-9	65,4
ФОТ ППП, тыс. руб.	93,2	204,3		-107,3	47,5	104,1

Себестоимость товарной продукции за 2013г. по сравнению с 2000 годом незначительно возросла на 16 тыс. руб. (с 987 до 913 тыс. руб.), при этом темп роста составил 101,8%. Себестоимость товарной продукции за 2013 год по сравнению с 2012 годом сократилась на 29,1 тыс. руб. (с 942,1 до 913 тыс. руб.). При этом темп роста составил 96,9%. Затраты на 1 рубль товарной продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросли на 22,5 коп. (С 64,39 до 85,89 коп.). Темп роста при этом составил 133,4 % По сравнению с 2011г. затраты увеличились на 31, 01 коп. (с 54,88 до 85,89 коп.), темп роста – 156,5%.

Затраты на рубль реализованной продукции сократились в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 11, 05 коп. (с 78,47 до 67,42 коп.).

Прибыль реализованной продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 283 тыс. руб. (с 573 до 290 тыс. руб.). Темп роста прибыли за эти два смежных периода составил 50,6%. По сравнению с 2000 годом уменьшилась на 108 тыс. руб. (с 398 до 290 тыс. руб.), темп роста составил 72,8%.

Среднесписочная численность производственного персонала в 2011-2012гг. не изменялась и составила 26 человек. В 2013г. - сократилась на 9 человек (с 26 до 17 человек). Темп роста за 2013г. составил 65,4%. Фонд оплаты труда значительно возрос в 2012г. по сравнению с 2011 г. на 111,1 тыс. руб. (с 93,2 до 204,3 тыс. руб.). В 2013г. произошло сокращение фонда оплаты труда на 107,3 тыс. руб. (с 204,3 до 97 тыс. руб.).

Таким образом, в деятельности ЗАО «ПЕСОК» прослеживаются следующие негативные тенденции:

- сократился объем производства и реализации продукции;

- незначительно увеличилась себестоимость продукции;

- как следствие, сократилась прибыль от реализации продукции.

Задание.

1) Проверить расчетные данные в таблице и соответствие их цифрам в анализе годовой деятельности организации.

2) Выявить возможные причины сокращения объемов производства и реализации продукции. С этой целью провести анализ выполняемых функций структурными подразделениями.

3) Оценить состояние внешней среды, ее влияние на деятельность ЗАО «ПЕСОК», в частности, на производство и реализацию продукции, что отразилось в объемных показателях и себестоимости продукции.

4) Разработать план мероприятий по повышению эффективности деятельности ЗАО «ПЕСОК».

Практическое задание 3.

Характеристика ситуации. Анализ организационной структуры управления (на примере ЗАО «ДобНеруд» за период 2011-20013гг.) Основным видом деятельности организации является добыча и реализация песка. Разработку песка общество осуществляет открытым способом на арендованных землях. Намыв песка производится сезонно (весна-осень). Для добычи нерудных строительных материалов ЗАО «ДобНеруд» использует специальное оборудование, которое арендует у ОАО «Механизм». Песок отгружается автотранспортом и по железной дороге. Организация имеет собственные подъездные пути.

Кроме данного вида деятельности, ЗАО «ДобНеруд» производит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые использует в процессе строительства и реализует часть потребителям. ЗАО «ДобНеруд» построено административное здание на карьере.

Линейно-функциональная структура предприятия отличается большим многообразием связей. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководителей организации, замыкающих на себе все сферы деятельности организации.

Проведя анализ организационной структуры, было выявлено, таким руководителем является зам.директора по коммерческим вопросам. В настоящий момент он несет ответственность не только за снабжение и сбыт продукции, но и за процесс планирования производства и сбыта продукции в организации. В результате такой ситуации руководитель испытывает большие перегрузки в работе, что сказывается и на здоровье, и на эффективности управленческих решений. При большой загруженности зам.директора по коммерческим вопросам не может уделять достаточно внимания планированию производства и сбыта продукции, что провоцирует ситуацию конфликта, недостаточно эффективное выполнение работ и достижение поставленных целей.

Задание: с целью снижения части нагрузки зам.директора по коммерческим вопросам и улучшения процесса планирования производства и сбыта продукции:

1. Проанализировать правомерность и обосновать целесообразность (нецелесообразность) проведения организационных изменений:

– создание планово-экономического отдела;

– введение должности зам.директора по экономическим вопросам;

2. Разработать мероприятия по оптимизации линейно-функциональной организационной структуры ЗАО «ДобНеруд»;

3. Пересмотреть и уточнить функции, права и обязанности ответственных лиц, подразделений в соответствии изменениями в организационной структуре и устранению проблемной ситуации.

Практическое задание 4.

Характеристика ситуации. Отсутствие должного технического контроля на предприятии (на примере государственного «ХЛЕБ» за период 2012 г.) Предприятие «ХЛЕБ» обладает правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством. Имущество предприятия находится в государственной собственности.

Деятельность предприятия сосредоточена на:

- выпечке хлеба;

- заготовке и хранении зерна и продуктов его переработки;

- торгово-закупочной деятельности;

- производстве комбикормов;

- переработке зерна.

На предприятие пришла претензия из-за недопоставки муки. Причем в документах количество отгруженной муки соответствовало заказанному. Фактически в мешках с запланированным 50 килограммовым весом содержалось всего по 38 кг. Несмотря на все усилия руководства предприятия «ХЛЕБ» сохранить партнерские отношения, а именно:

- создание специальной комиссии по расследованию данного инцидента;

- выплаты стоимости недоотгруженной муки, правда, без компенсации морального ущерба и потерь времени на разбирательство;

- предложений по пересмотру условий сотрудничества и т.д., клиент решил расторгнуть договор о дальнейшей совместной деятельности.

Потеряв, таким образом, одного из лучших клиентов и не желая растерять остальных, комиссия провела расследование и нашла виновных. Ими оказались выборщица и весовщик. С целью пресечь все будущие попытки воровства, виновных уволили. Для достижения большей гарантии недопущения претензий по подобным причинам было принято решение о необходимости пересмотра процедуры проверки отделом технического контроля всех стадий процесса формирования партии продукции и поставки заказчику.

Задание.

1) провести аттестацию и анализ деятельности работников,

осуществляющих технический контроль продукции;

2) определить основные аспекты оценки работников при проведении аттестации;

3) разработать новую систему проверки ОТК или откорректировать действующую таким образом, чтобы не допустить некачественное выполнение своих функций работниками, в частности, выборщицей и весовщиком.

Справка функции ОТК: обеспечить достоверный, полный, объективный, своевременный, качественный контроль выпускаемой продукции посредством проверки качества сырья, качества готовой продукции, анализа брака и потерь от брака, выяснения причин его появления и пр.

Практическое задание 5.

Характеристика ситуации. Анализ делегирования полномочий (на примере ОАО «ГАММА» за период 2012 г.)

Руководитель предприятия ОАО «ГАММА» - женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов, создав собственный многопрофильный бизнес. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков деятельности ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного участия. Но она не успевает их решить, а если и решает, то допускает ошибки из- за: неправильно опознанной проблемы; навязывания решений, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Подчиненные вынуждены работать «в ожидании» - пока руководитель освободится, чтобы решить текущие вопросы, которые они могли бы решить сами, имея на то полномочия. Поскольку эти вопросы накапливаются, руководитель решает их в спешке, не особенно задумываясь о последствиях.

Причины, которые привели к данной ситуации:

1) действия по принципу «лучше сделать самому, чем переделывать за другим», иначе на стадии контроля объем работы может увеличиться из-за «переделок»;

2) нежелание делиться с работниками властью;

3) недоверие подчиненным;

4) привычка лично решать все вопросы.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о необходимости пересмотра системы делегирования в организации слаженной и эффективной работы всего коллектива и своевременной реализации управленческих решений.

Задание:

Разработать меры по устранению данной проблемной ситуации, учитывая следующее:

1. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечныерезультаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они оговаривают форму представления результатов, объемы работ, вознаграждение. Работнику предоставляется право на риск и ошибку, то есть право самому выбирать наилучший способ достижения результатов. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к высшему руководителю с инициативами или за решениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

2.Главные предпосылки эффективности делегирования – четкий контроль работы и строгая дисциплина. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Рассматривая делегирование как один из элементов организационной структуры управления, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящему уровню управления. Это позволит руководителю среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом.

Суть принципов делегирования полномочий сводится к следующему:

- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления,

чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

- передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает

нести ответственность за действия подчиненного.

Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчит работу руководителя, но не снимет с него обязанности принять окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Делегирование полномочий позволяет руководителю влиять на ход перемен в деятельности организации.

Практическое задание 6.

Характеристика ситуации. Анализ процесса принятия управленческого решения и структуры его участников (на примере ОАО «Молокозавод «ТТТ»)

Основная цель функционирования ОАО МЗ «ТТТ» - получение прибыли, посредством удовлетворения потребности в продуктах питания, в первую очередь – молочных.

Основными видами деятельности организации являются:

- приобретение, переработка, хранение и реализация молока, молочной и иной сельскохозяйственной продукции;

- производство продукции, в том числе из дерева;

- снабженческо-сбытовая деятельность.

Молокозавод функционирует, используя оборудование производства

Германии. Для ОАО «Молокозавод «ТТТ» характерна линейно-функциональная структура управления.

Анализ деятельности коллектива организации показал, что:

1) не все подразделения задействованы в разработке и принятии стратегических решений организации;

2) рядовые сотрудники слабо осознают значение своей роли в общей деятельности организации, необходимость участия в принятии управленческих решений, т.е. работники не чувствуют своей причастности к организации как целостной системе, взаимосвязи целей коллектива со своими собственными целями;

3) принятие решений затруднено в связи с плохой согласованностью действий отдельных подразделений между собой.

Задание.

1) Рассмотреть процесс принятия решения в организации.

Успех деятельности организации складывается из адекватности принимаемых решний, в сложившейся ситуации, своевременности их разработки и логичной реализации. С этой позиции следует обосновать необходимость анализа процесса принятия решений; уточнить последовательность стадий процесса разработки управленческого решения, его контроля и регулирования; необходимость использования обратной связи; ее особенностей, исходя из конкретной ситуации.

2) Проанализировать роль отдельных подразделений, в частности, ответственных лиц в разработке стратегических замыслов организации, используя данные таблицы 1.

Таблица 1.

Разделение ответственности по разработке стратегии по уровням иерархии

Уровень Стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня

Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга,другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); Достижение синергизма средиродственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее прибыльных сферах деятельности; привлекательные
Деловая стратегия	Генеральные (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров);	• Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; • Формирование механизма реагирования на внешние изменения; • Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; • Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	• Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения; • Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	• Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Надо ли акцентировать внимание на вопросах структуры участников в этом процессе? В чем состоит опасность несоответствия интересов отдельных работников и в целом организации? И есть ли такая опасность?

3) Разработать мероприятия по улучшению ситуации в организации.

Практическое задание 7.

Характеристика ситуации. Анализ показателей деятельности (на примере ЗАО «ПЕСОК» за период 2011-2013гг.)

Закрытое акционерное общество «ПЕСОК» образовано в 2002г. Основным видом деятельности общества является добыча и реализация песка. Разработку песка общество осуществляет открытым способом на арендованных землях. Намыв песка производится сезонно (весна-осень). Для добычи нерудных строительных материалов ЗАО «ПЕСОК» использует земснаряды, которые арендует у ОАО «Уралсибгидромеханизация». Песок отгружается автотранспортом и по железной дороге. ЗАО «ПЕСОК» имеет собственные подъездные пути.Кроме вышеуказанной деятельности, организация производит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые использует в процессе своего строительства и реализует часть продукции потребителям. Обществом построено административное здание на карьере «Орь».У организации имеется на балансе торговый павильон, через который общество ведет оптовую и розничную торговлю. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «ПЕСОК» представлен в таблице

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей ЗАО «ПЕСОК» за 2011-2013гг.

п/п	Наименование Показателя				Абсол. откл.	Темп Роста,%	Темп Роста, %

	Товарная продукция в натур.выр., куб.м в стоим.выр, тыс.руб	100,4 1716,5	62,9	45,8	-17,1	72,8 76,3	45,6 61,9
	Себестоимость ТП, тыс.руб	942,1			+16	101,8	96,9
	Затраты на руб. ТП, коп.	54,8	64,39	85,89	+21,5	133,4	156,5
	Реализованная прод. в нат.выр, куб.м. в стоим.выр, тыс.руб		61,3	42,2	-19,1 -514	68,8 63,4	34,9 48,1
	Затраты на руб. реализаванной продукции, коп.	78,47	59,19	67,42	+8,23	113,9	85,9
	Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.				-283	50,6	72,9
	Среднесписочная численность, чел				-9	65,4
	ФОТ ППП, тыс. руб.	93,2	204,3		-107,3	47,5	104,1

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что за 2013г. объем товарной и реализованной продукции сократился по сравнению с 2011 годом соответственно на 54,6 куб. м или 653, 5 тыс. руб (с 1716,5 до 1063 тыс. руб.) и на 78,8 куб. м. или 979 тыс. руб. (с 1849 до 870 тыс. руб.). При этом темп ростасоответственно составил 45,6% и 34,9% (в натуральных единицах) и 61,9% и 47,1% (в стоимостных единицах). Себестоимость товарной продукции за 2013г. по сравнению с 2011 годом незначительно возросла на 16 тыс. руб. (с 987 до 913 тыс. руб.), при этом темп роста составил 101,8%. Себестоимость товарной продукции за 2013 год по сравнению с2012 годом сократилась на 29,1 тыс. руб. (с 942,1 до 913 тыс. руб.). При этом темп роста составил 96,9%. Затраты на 1 рубль товарной продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросли на 22,5 коп. (С 64,39 до 85,89 коп.). Темп роста при этом составил 133,4 % По сравнению с 2000г. затраты увеличились на 31, 01 коп. (с 54,88 до 85,89 коп.), темп роста – 156,5%.

Затраты на рубль реализованной продукции сократились в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 11, 05 коп. (с 78,47 до 67,42 коп.). Прибыль реализованной продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 283 тыс. руб. (с 573 до 290 тыс. руб.). Темп роста прибыли за эти два смежных периода составил 50,6%. По сравнению с 2011 годом уменьшилась на 108 тыс. руб. (с 398 до 290 тыс. руб.), темп роста составил 72,8%.

Среднесписочная численность производственного персонала в 2011-2012гг не изменялась и составила 26 человек. В 2013г. - сократилась на 9 человек (с 26 до 17 человек). Темп роста за 2013г. составил 65,4%. Фонд оплаты труда значительно возрос в 2012г. по сравнению с 2011 г. на 111,1 тыс. руб. (с 93,2 до 204,3 тыс. руб.). В 2013г. произошло сокращение фонда оплаты труда на 107,3 тыс. руб. (с 204,3 до 97 тыс. руб.). Таким образом, в деятельности ЗАО «ПЕСОК» прослеживаются следующие негативные тенденции:

- сократился объем производства и реализации продукции;

- незначительно увеличилась себестоимость продукции;

- как следствие, сократилась прибыль от реализации продукции.

Задание.

1) Проверить расчетные данные в таблице и соответствие их цифрам в анализе годовой деятельности организации.

3) Оценить состояние внешней среды, ее влияние на деятельность ЗАО

«ПЕСОК», в частности, на производство и реализацию продукции, что отразилось в объемных показателях и себестоимости продукции.

4) Разработать план мероприятий по повышению эффективности деятельности ЗАО «ПЕСОК».

Практическое задание 8.

Характеристика ситуации. Недостаточное финансирование (на примере ГТРК «НЕРО» за период 2012гг)

ГТРК «НЕРО» основано в 1985 г. Основные цели деятельности охватывают следующие направления.

1) Обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функции государственного телевидения и радиовещания.

2) Развитие общенационального информационного пространства.

3) Поиск, получение информации, производство и распространение телерадиопрограмм на конкретной территории.

Предметом деятельности ГТРК «НЕРО» является:

- производство и распространение телерадиопрограмм в целях обеспечения функционирования единого производственно

технологического комплекса государственных электронных средств массовой информации;

- сбор, обработка, производство и распространение всех видов и категорий информационной продукции;

- журналистская деятельность;

- рекламная и маркетинговая деятельность;

- осуществление торговой, посреднической деятельности.

ГТРК «НЕРО» ведет свои программы на радиоканалах Радио

России, на телевизионных каналах РТР.

В результате недостаточности средств, выделяемых из государственного бюджета в ГТРК «НЕРО» были выявлены следующие проблемы:

- устаревшее оборудование - моральный и физический износ (таблица 1);

- задержка заработной платы, отсутствие премий;

- отсутствие собственной социологической службы;

- несвоевременное проведение ремонтных работ (таблица 2).

Таблица 1

Данные о состоянии оборудования в ГТРК «НЕРО»

Наименование оборудования	Кол- во, шт.	Дата Выпуска, год	Срок полезнно го использования, лет	Срок эксплуатации, лет	Коэф. износа, К изн.
Магнитофон STM - 500			5-7		1, 64
Магнитофон			5-7		0,13
Пульт РКС – 112			3-5		1,4
Стойка КЕС-113			7-10		1,3
Компьютер 486			3-5		1,4
Телевизор «Таурас» 37402			5-7		0,97

По данным таблицы видно, что большинство единиц оборудования отработали на 7-10 лет больше положенного срока полезного использования (коэффициент износа больше единицы).

Достаточно интересна картина в отношении проведения ремонтных профилактических работ (таблица 2).

Таблица 2 - Динамика запланированных и фактически проведенных ремонтных профилактических мероприятий

Ремонтные Профилактические Мероприятия
По плану
Фактически
Отклонения от плана

Задание.

1) Ознакомиться с состоянием ГТРК «НЕРО», учитывая динамику показателей, представленных в таблицах.

2) Исследовать возможные явные и скрытые причины проблемной ситуации.

3) Провести анализ деятельности рекламно-коммерческой службы.

4) Разработать программу действий по улучшению работы ГТРК

«НЕРО».

Практическое задание 9.

Тема 9.

Характеристика ситуации. Совершенствование системы охраны труда и техники безопасности (на примере государственного предприятия «ХЛЕБ» за период 2012 г.)

Предприятие «ХЛЕБ» обладает правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Имущество предприятия находится в государственной собственности. Деятельность предприятия сосредоточена на:

- выпечке хлеба;

- заготовке и хранении зерна и продуктов его переработки;

- торгово-закупочной деятельности;

- производстве комбикормов;

- переработке зерна.

Наряду с рядовыми трудностями (сохранения доли рынка, поддержания конкурентных цен на продукцию, использования качественного сырья, расширения ассортимента, сохранения постоянного круга клиентов и пр.) настоящим бедствием для предприятия стали участившиеся пожары, которые приводят к значительным потерям сырья, материалов, создают опасные условия для трудовой деятельности коллектива.

В результате последнего случая возгорания одновременно на трех складах один работник получил серьезные ожоги, пришли в негодность 380 тонн сырья для производства комбикормов. Один из складов площадью 450 кв.м. не подлежит восстановлению.

В целом проблема пожаров выливается для предприятия в значительные дополнительные затраты, связанные с устранением последствий этого явления:

ремонтом, восстановлением, демонтажем и утилизацией пришедших в негодность фондов, приобретении новых фондов. Достаточно важным моментом является то, что подобные случаи подвергают опасности человеческие жизни. Поскольку пожары оказались явлением не разовым, из ряда вон выходящим, а скорее –рядовым, почти типичным для данного субъекта хозяйствования, необходимо эту проблему ставить в ряд первоочередных.

На предприятии «ХЛЕБ» функции организации и координации работ по охране труда и технике безопасности возложена на инженера охраны труда и техники безопасности. В результате проведенного анализа было выявлено сразу несколько причин, способных спровоцировать пожароопасную ситуацию на предприятии.

Во-первых, один инженер по ОТ и ТБ на предприятии с численностью около 500 человек не в силах охватить обязанности небольшого коллектива:

- обеспечение безопасных условий труда на рабочих местах;

- идентификация травмирующих и вредных факторов, сопровождающих производственный процесс;

-обеспечение наличия и правильной эксплуатации средств защиты работников;

- осуществление контроля условий деятельности;

- организация инструктажа и обучения работников технике безопасности;

- организации спасения людей при возникновении аварий, локализация огня и других опасностей.

Во-вторых, на предприятии отсутствует система пожарной сигнализации.

В-третьих, не соблюдаются условия хранения сырья.

Таким образом, существующая система охраны труда и техники безопасности требует немедленного пересмотра и совершенствования.

Таблица 1

Стоимость мероприятий по организации деятельности ОТ и ТБ

	Мероприятия	Срок исполнения, дн.	Стоимость, руб.

Подбор персонала на должности инженеров отдела ОТ и ТБ
Прием на работу и начисление зарплаты двум новым специалистам отдела ОТ и ТБ
Оборудование рабочего места		40 000
Приобретение огнетушителей (8 шт.)
Оснащение складов песком для тушения пожара
Оснащение предприятия системой пожарной сигнализации
Итого			74 800

Задание.

1) Провести анализ перечисленных причин, вызывающих сбои в работе системы ОТ и ТБ на предприятии. Все ли причины названы? Какие факторы, условия остались за «кадром»?

2) Составьте перечень возможных скрытых причин упущений в работе ОТ и ТБ.

З) Критически рассмотрите предложения, сформулированные работниками на экстренном совещании у руководителя по поводу принятия мер по предупреждению повторения пожара и представленные в таблице 1.

4) Пересмотреть критерии отбора кандидатов на должности инженеров отдела ОТ и ТБ; организовать систематическое обучение работников технике безопасности и правилам поведения при возникновении опасных ситуаций; периодически проводить контрольное тестирование подготовленности работников; осуществлять контроль условий хранения сырья согласно требованиям инструкции.

Практическое задание 10.

Тема 10.

Характеристика ситуации..Выявление причин текучести кадров и совершенствование кадровой политики (на примере ООО «Юнич- 21» за период январь - апрель 2012 г.)

ООО «Юнич-21», создано в 2009 году. Участники ООО «Юнич-21» ЗАО «обувная фирма «Юнич» г.Челябинска (доля в уставном капитале 98%)и физическое лицо (2%). В 2012 году головным предприятием г. Челябинска было принято решение запустить производство обуви в городе Оренбурге. В связи с этим ООО «Юнич-21» с июля 2012 года, кроме реализации продукции занимается также и производственной деятельностью. Фирма «Юнич-21» выпускает детскую обувь, женскую и мужскую обувь. Существующая кадровая политика предприятия привела к увеличению текучести кадров и неявкам персонала на работу. Показатели характеризующие сложившуюся ситуацию представлены в таблице 1.

Таблица 1. – Динамика показателей деятельности ООО «Юнич-21»

	январь	февраль	март	апрель
Невыясненные невыходы на работу чел./дни
Внутрисменные простои чел/дни				73,3
Выбыло работников по собственному желанию, чел.

Такое положение влияет на всю производственную деятельность предприятия в целом. (Таблица 2)

Таблица 2 - Показатели производственной деятельности

Показатели	январь	февраль	март	апрель
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (тыс. руб)	2759,095	2559,87	2390,62	2221,38
Прибыль от реализации (тыс. руб)	156,5	145,2	135,6
Производительность труда (пар)

Возникновение данной проблемы спровоцировано следующими причинами. Во-первых, на предприятии существует слабая система поощрения. В основном менеджеры ограничиваются отрицательными или положительными репликами в адрес работника, незначительными материальными поощрениями или штрафами. Также на предприятии до сих пор возможны случаи несправедливого распределения путевок на базы отдыха и санатории, культурные мероприятия.

Во-вторых, существует проблема адаптации работника на новом месте. Зачастую новичок приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено и никто этим особенно не озабочен. С самого начала эти люди предоставлены сами себе, что оказывает отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

В-третьих, руководители не всегда учитывают психологическую совместимость людей, не проводится изучение межличностных отношений подчиненных. Это, в свою очередь, приводит к возникновению стрессов у сотрудников и конфликтным ситуациям на предприятии. Зачастую проблемы внутри коллектива так и остаются заботой самого коллектива, что, несомненно, снижает работоспособность и производительность, как конфликтующих сторон, так и окружающих сотрудников.

Задание.

1) Проанализировать возможные пути совершенствования системы стимулирования, создания благоприятных условий для адаптации новых работников;

2) Разработать перечень мероприятий, способных снизить конфликтность в коллективе.

Практическое задание 11.

Тема 11.

Характеристика ситуации. Совершенствование кадровой политики (на примере ОАО «ПРИБОР» за период 01.01.2010-01.01.2013 гг.)

Основными видами деятельности ОАО «ПРИБОР» являются разработка и производство электротехнической продукции и медицинской техники; проведение торговых операций; выполнение строительных, ремонтных и монтажных работ; осуществление научно-технической деятельности. Выпускаемую заводом продукцию можно разделить на 4 группы:

1) агрегаты бесперебойного питания, обеспечивающие работоспособность оборудования при отключении и низком качестве сетевого напряжения;

2) преобразовательная техника, соответственно преобразующая ток;

3) низковольтные комплектные устройства, предназначенные для регулиро-вания и защиты электроустановок, учета электроэнергии;

4) сварочное оборудование.

Главной проблемой завода, связанной с системой мотивации, являются «скачки» производительности труда рабочих. Динамика производительности труда представлена в таблице 1.

Таблица 1–Динамика производительности труда работников завода «ПРИБОР»

	2010 г	2011 г	2012 г	2013 г
Производительность труда 1-го работающего за год, тыс.рублей	160,9	155,22	183,4	136.0

Причин возникновения данной проблемы множество.

1) Несовершенство самой мотивационной системы. Несмотря на многообразие составляющих ее звеньев, она далеко не является отвечающей требованиям времени и запросам коллектива. Отсутствуют льготное питание работников в организации, поощрение за отсутствие прогулов, небольшие подарки к Новому году, другим праздникам. Принятая система стимулирования (путевки, пособия, дополнительные выплаты) касается, в первую очередь, работников, проработавших не менее 20 лет на данном предприятии. Молодежь, как правило, остается «за кадром».

2) Нездоровый психологический климат. Главная причина - недовольство заработной платой (62% работников). Другая причина - межличностное общение. Почти 70% рабочих утверждает, что общение с другими членами коллектива нередко заканчивается конфликтами, которые можно разделить на две группы.

Организационные (составляют примерно 60-65% всех конфликтов на заводе), возникающие на заводе вследствие:

а) функциональная насогласованность структурных подразделений. Например, распределение обязанностей отдела маркетинга и планово- диспетчерского отдела. Отдел маркетинга, заинтересованный в увеличении объемов сбыта продукции, настаивает на производстве как можно более разнообразных товаров. ПДО, деятельность которого направлена на обеспечение роста эффективности производства, наоборот, предусматривает выпуск как можно менее разнообразной продукции. Результат оказывается далек от желаемого. В результате поиска виновного возникают конфликтные ситуации;

б) нарушения установленного в организации внутреннего порядка. На заводе нередки случаи опозданий, прогулов, употребления спиртных напитков на рабочем месте. Примером конфликта здесь может служить столкновение начальника и работника заготовительно-штамповочного цеха №1 из-за отсутствия последнего на работе в течение 6 дней. Несмотря на то, что работник оправдывался и предоставил больничный лист на 5 дней, начальник не стал его слушать и заставил его уволиться по собственному желанию;

- Эмоциональные конфликты, составляющие около 35-40% всех конфликтов на предприятии. Большей частью они случаются в результате личностного восприятия работником происходящего в коллективе и психологической несовместимости людей. Причем, в последнем случае для разжигания конфликта достаточен простой каприз, плохое настроение, раздражительность работника. Большинство конфликтов на заводе возникает из- за того, что критические замечания, высказываемые работниками друг другу по поводу их трудовой деятельности, воспринимаются ими как сведение личных счетов. Следует добавить, что у работников завода довольно часто проявляется открытое злорадство над неудачами своих сотрудников.

- Другой причиной снижения производительности труда является достаточно интенсивный процесс сокращения персонала, связанный с объединением производственных цехов на предприятии. Число уволенных работников в 2012 и 2013 годах практически равно (40 и 36 человек соответственно). Разница лишь в том, что 40 работников было сокращено за год, а 36 - только за первые полгода. Производительность труда снижается из-за того, что человек, неуверенный в завтрашнем дне, который боится потерять работу, абсолютно не будет заинтересован в своем вкладе в деятельность предприятия.

1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации завода «ПРИБОР»:

1.1 Применить на предприятии метод корпоративно-идентификационной мотивации, который включает:

а) систематическое проведение (не реже одного раза в полугодие) социологического опроса персонала на предмет удовлетворенности работников своим трудов; готовности их участвовать в процессе совершенствования внутрипроизводственных процессов и т.д. Это позволит руководству выявить основные причины недостаточной активности работников и внести соответствующие коррективы в разработку новых методов стимулирования деятельности работников.

б) анализ количественных показателей трудовой и производственной активности (число зарегистрированных случаев нарушения трудовой или технологической дисциплины на одного работника, темпы роста производительности труда и пр.). Метод корпоративно-идентификационной мотивации доказал свою эффективность при использовании его на самарских предприятиях, в частности в фирме «Лагуна». Благодаря этому методу, в течение последних трех лет организация награждалась на международных выставках за высокое качество продукции дипломами и стала лауреатом Программы «100 лучших товаров России».

1.2 Расширить систему материального стимулирования за счет введения на предприятии премии за рационализаторство, отсутствие прогулов; применить в качестве поощрительной меры льготное питание.

1.3 Работникам необходимо поддерживать собственную мотивацию с помощью следующих установок:

а) «стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем»;

б) «возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни»;

в) «помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов»;

г) «помните: мотивация к работе – лишь часть мотивации к жизни».

2. Внедрить на заводе метод вовлечения работников в управление организацией. Он способствует сплочению коллектива, а значит, и оздоровлению социально-психологического климата в нем. Данный метод характеризуется созданием кружков качества – малых (8-10 человек) неформальных рабочих групп, которые характеризуются следующим:

а) у каждого участника есть голос при решении проблемы;

б) внутри группы проводятся консультации, поиски согласия;

в) совместно выявляются проблемы и соответствующие действия по их устранению;

г) действует делегирование прав.

Деятельность кружков качества является весьма эффективной, так как большая часть полезных рационализаторских предложений вносится именно их членами.

Задание:

1) рассмотреть предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации завода «ПРИБОР», обосновать их правомерность и целесообразность проведения;

2) проанализировать перечень мероприятий по «выздоровлению» социально-психологического климата в коллективе.

Практическое задание 12.

Характеристика ситуации. Анализ делегирования полномочий (на примере ОАО «ГАММА» за период 2012 г.)

1) действия по принципу «лучше сделать самому, чем переделывать за другим», иначе на стадии контроля объем работы может увеличиться из-за

«переделок»;

2) нежелание делиться с работниками властью;

3) недоверие подчиненным;

4) привычка лично решать все вопросы.

Задание: разработать меры по устранению данной проблемной ситуации,

учитывая следующее.

1. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они оговаривают форму представления результатов, объемы работ, вознаграждение. Работнику предоставляется право на риск и ошибку, то есть право самому выбирать наилучший способ достижения результатов. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к высшему руководителю с инициативами или за решениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

2. Главные предпосылки эффективности делегирования – четкий контроль работы и строгая дисциплина. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Рассматривая делегирование как один из элементов организационной структуры управления, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящему уровню управления. Это позволит руководителю среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом.

Суть принципов делегирования полномочий сводится к следующему:

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

- передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Практическое задание 13.

Характеристика ситуации. Сбои в информационном обеспечении управленческой деятельности (на примере ООО «ПОМПЕЙ» за период 2012-2013гг.)

ООО «ПОМПЕЙ» занимается производством и реализацией вино-водочной продукции. По результатам анализа годовой деятельности выявлены следующие недостатки, касающиеся, главным образом, управленческой и учетной сфер:

- несвоевременное представление недельных отчетов;

- нарушение сроков в системе расчетов с поставщиками и клиентами;

- нарушение документооборота и делопроизводства.

Для устранения негативных тенденций была сформирована группа экспертов по изучению причин сложившейся ситуации. По результатам работы комиссии выяснилось, что основной причиной является систематический выход из строя системы программного обеспечения. В таблице 1 представлены данные о количестве дней необходимом для восстановления работы системы программного обеспечения. Финансовое положение организации не позволяет включить в штат специалиста по программному обеспечению. При очередном сбое в системе приглашается специалист со стороны. В основном ООО «ПОМПЕЙ» пользуется услугами ООО «Мастер ИКС», которое два года назад предложило свои услуги по демонстрации, установке программного обеспечения по бухгалтерскому учету и законодательной базе РФ, Оренбургской области. Даже поверхностное рассмотрение проблемы обнаруживает несколько дополнительных статей затрат. Во-первых, сами ремонтно-наладочные работы. Во-вторых, потеря данных отчетности в результате сбоев, восстановление которыхтребует дополнительных усилий, времени и средств. В-третьих, недостаточность или полное отсутствие данных, необходимых для принятия управленческих решений обеспечивает движение «в слепую», что ставит под угрозу не только достижение текущих целей, но и в целом существование организации. Ситуация осложняется достаточно продолжительными периодами недееспособности системы информационного обеспечения.

Таблица 1 - Сбои в программном обеспечении за 2012-2013гг

Месяцы

Дек

Янв

Фев

Мар

Ап

Май

Июн

Июл

Ав

Сен

Окт

Ноя

Число сбоев в программном обеспечении

Продолжительность периода настройки

Для ликвидации и предупреждения проблемы на очередном совещании было решено принять следующие меры:

- принять на работу квалифицированного специалиста по программному обслуживанию системы управления и обеспечению бесперебойного функционирования и устранения неполадок в информационной системе организации;

- удалить существующие программы с ошибками и заменить их с переносом всех необходимых данных;

- установить программные методы контроля с точной локализацией ошибок для оперативного выявления и устранения ошибок в программах;

- использовать технологии и программы, обеспеченные правовой защитой, т.е. лицензированные;

- наладить надежную, постоянную сеть поставок запасных частей и программ к оргтехнике;

- осуществлять своевременную замену устаревших программных и информационных технологий новыми и более совершенными, обеспечивая тем самым бесконфликтное функционирование программы и машины.

Задание.

1) Рассмотреть представленную ситуацию и разработанные мероприятия по устранению трудностей в работе организации.

2) Разработать алгоритм учета всех дополнительных затрат, возникающих в результате сбоя в системе.

3) Произвести необходимые расчеты для сопоставления варианта включения в штат специалиста по программному обеспечению и варианта услуг со стороны, учитывая динамику показателей, представленных в таблице.

4) Рассчитать необходимые затраты на проведение представленных мероприятий по устранению проблем.

5) Проанализировать возможности организации на предмет реальности проведения всех намеченных мероприятий.