Какие факторы могут влиять на уровень вовлеченности сотрудников?

Как видно из схемы 1, можно выделить 6 важнейших факторов, влияющих на уровень вовлеченности современных сотрудников в дела организации. Вряд ли можно назвать какие-либо факторы более важными. Необходимо стремиться оптимизировать все 6 факторов, только тогда можно добиться вовлеченности интеллектуальных сотрудников в дела компании.

Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей, с одной стороны, и, во-вторых, их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративная культура сегодня может быть эффективной только если она вовлекает и объединяет сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса:

· «Куда мы хотим попасть?»,

· «Зачем нам туда нужно?» и

· «Как нам это сделать?».

Данные исследования вовлеченности приведены в схемах 1 и 2.

Схема 1. Четыре категории вовлеченности (интеллектуальной и эмоциональной)

Исследования Enterprise IG в 2005 г. показали, что сегодня лишь 29% сотрудников знают, что надо делать и разделяют ценности организации, то есть, вовлечены в свое дело (схема 2).

Схема 2. Долевое участие.

Проведенный компанией Gallup в 2004 году анализ показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. В Германии, по данным исследования той же фирмы Gallup в 2002 г., очень профессиональное, но незаинтересованное отношение к труду 69% немецких занятых, привело к экономическим потерям фирм в размере 220 млрд. евро в год, что сопоставимо с годовым бюджетом всей Германии (246,3 млрд. евро)[3]. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их желании делать все для достижения текущих и стратегических целей организации.

Идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Появились разные теории: «внутренние коммуникации», «внутренний маркетинг», «внутренний брендинг». Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать такую корпоративную культуру, которая бы действительно сблизила сотрудников организации, вызвала бы у них энергию и энтузиазм. Но за это время все стало только хуже. Почему? Ответ, по-моему, дают данные исследования компании Watson Wyatt, проведенного в 2002 г. В начале XXI века лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог. Корпоративная культура и сегодня делит сотрудников на начальников и подчиненных. Начальники скрывают от подчиненных реальное положение дел в организации, а подчиненные уже не удовлетворяются положением лиц, находящихся " под чином ". Поэтому о вовлечении не может быть и речи. В лучшем случае сотрудники будут исполнительны. И, разумеется, будут искать новое место работы. Такой работы, где они будут востребованы не только как профессионалы, но и как Личности. Конечно, это предполагает переход от управления персоналом (или человеческими ресурсами) к управлению людьми в социальной организации.

В 2007 году исследование уровня вовлеченности было проведено и в России. В нем приняло участие 64 компании, в том числе 36 российских и 28 международных. У нас появился шанс узнать, какие вопросы наиболее актуальны для российских работодателей и сотрудников. Кто сегодня лучший на рынке, с точки зрения современных сотрудников?

Согласно результатам исследования, средний уровень вовлеченности работников по России в 2007 г. составил 59%. Среди факторов, влияющих на работу, которые более всего соответствуют ожиданиям сотрудников в России, можно выделить взаимоотношения с коллегами, репутацию компании как работодателя, линейное руководство, физические условия труда. Среди факторов, влияющих на работу, которые менее всего соответствуют ожиданиям сотрудников в России - уровень получаемых льгот, возможности карьерного роста, уровень зарплаты и подчеркивание ценности сотрудников для компании.

Схема 3