Управление человеческими ресурсами

 

Человек в организации ИГиТ является ее основным ресурсом. Это связано с тем, что человек является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет. Услуга живет столько времени, сколько ее предоставляет один человек другому.

Человеческие ресурсы – это часть населения, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности. Поэтому рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Управление человеческими ресурсами должно базироваться на следующих принципах:

-человек – это основа корпоративной культуры. Успешные организации уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;

-менеджмент для всех: управление должно осуществляться на трех уровнях (высшее руководство, среднее руководство и нижнее звено);

-эффективность как критерий успеха организации, заключающийся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;

-взаимоотношения как критерий успеха организации. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего»;

-качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации;

-команды как критерий успеха организации. Все, работающие в организации, являются сотрудниками и членами социальной группы (команды). Все вносят вклад как и в успех, так и в провалы организации;

-обучение – это ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Система управления человеческими ресурсами. Обязанность и ответственность за общее руководство человеческими ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Современная система управления трудовыми ресурсами включает в себя следующие подсистемы:

Планирование ресурсов.

Набор персонала.

Отбор кадров.

Определение заработной платы и льгот.

Профориентация и адаптация.

Обучение кадров.

Оценка результатов трудовой деятельности.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. В процессе определения целей всей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Так, необходимость в финансовых, материальных ресурсах является вполне очевидной и необходимой для реализации сформулированных целей. Несмотря на это, зачастую менеджеры не учитывают потребности в человеческих ресурсах, являющихся одним из основных ресурсов организации. Зачастую это приводит к тому, что планирование развития человеческих ресурсов производится ненадлежащим образом, без рассмотрения этого вопроса на начальных этапах планирования.

Формулирование потребности в человеческих ресурсах целесообразно начинать с оценки имеющегося в организации персонала. Также менеджер должен определить количество персонала, занятого выполнением отдельно взятой операции, требующейся для реализации цели. Также менеджерам организации необходимо оценить качество труда персонала, т.е. соизмеримость оплаты труда и его эффективности.

Далее следует этап, на котором осуществляется прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и долгосрочных целей организации. После определения будущих потребностей необходимо разработать программу их удовлетворения.

Для того, чтобы нанять необходимый персонал, руководство предприятия должно в деталях знать, какие задачи оно будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

М.И. Магура выделяет семь этапов в процессе привлечения персонала. Этот подход включает:

Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.

Отбор кадров. На этом этапе менеджер отбирает наиболее подходящие кандидатуры из резерва, мозданного в ходе набора персонала. Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и тестирование.

Испытания. Одним из видов отборочных испытаний является измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик: уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность в себе, откровенность, эмоциональная устойчивость и акцентуация внимания.

Собеседования. Собеседования являются наиболее широко применяемыми методами отбора кадров. Особенность этого метода заключается не только в формальной организации процесса его проведения, но и эмоциональном, психологическом характере взаимодействия участвующих субъектов. Так, например, решение о приеме кандидата на основе первого впечатления без учета результатов проведения собеседования становится закономерностью. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Тестирование. При тестировании менеджеров оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что методы тестирования являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых предприятием, имеют важное значение для оценки трудовых качеств работника. Различные исследования показывают, что вознаграждение влияет на поступление на работу, на прогулы, на решения о том, какова должна быть производительность труда. Помимо заработной платы, организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. В настоящий момент такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Обучение кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников. Однако этого недостаточно, так как руководство должно воплощать в жизнь программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого предприятия.

Обучение персонала требуется, если:

работник приходит на предприятие;

работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;

у работника не хватает навыков для выполнения своей работы;

происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде.

Оценка результатов трудовой деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции включают повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции нужны для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке вопроса работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции – это оценка результатов трудовой деятельности, важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, заработной платой или повышением в должности.

Все эти функции взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Управление конфликтами. Под конфликтом подразумевают несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц. Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм – это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, т.к. подчиненный точно знает, кому он подчиняется.

Общеорганизационные комплексные цели. Этот подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

Эффективное управление конфликтами включает в себя прогнозирование (оценку возможных последствий и направленности), предупреждение или стимулирование, регулирование и разрешение.

Управление текучестью кадров. Под текучестью кадров предприятия понимают совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия, а также стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Эта проблема постоянно привлекает внимание управленцев в связи с тем несомненным ущербом, который наносит текучесть предприятию, отрасли и всей экономике страны. Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются и современные предприятия ИГиТ.

Следует различать ее естественный уровень текучести в пределах 3-5% численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по разным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие.

В случае, когда текучесть существенно превышает 3-5%, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики бизнеса (например, большой объем работ в период сезона в туризме).

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих стадий:

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

Потери рабочего времени.

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения.

Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.

Затраты на обучение принятого на работу сотрудника.

Снижение производительности труда сотрудников, решивших уволиться.

Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Следует выявить узкие места в системе управления предприятием.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:

Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.).

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.).

Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

 

Понятие и виды управленческих решений. Принятие решений, так же как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

-что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

-как делать (по какой технологии);

-в какие сроки;

-какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты;

-где (место, производственное помещение, персонал);

-кому поставлять готовую продукцию и по какой цене;

-что это даст инвестору и обществу в целом.*

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

-применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

-применение к системе менеджмента методов моделирования;

-автоматизация управления;

-мотивация качественного решения и пр.

В основе принятия любого решения присутствуют в различной степени три фактора: интуиция, суждение и рациональность.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Основные этапы разработки управленческих решений. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Первый блок этапов – подготовительный – включает такие этапы, как:

-получение информации о ситуации;

-определение целей;

-разработка оценочной системы;

-анализ ситуации;

-диагностика ситуации;

-разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения ЛПР;

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Особенности реализации управленческих решений на предприятии. Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

-в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений;

-в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние;

-в период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие.*

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Особенности контроля реализации управленческих решений. Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена.

 

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

В условиях рыночной экономики организации все больше осознают необходимость разработки новых товаров и услуг и связанные с этим выгоды. Срок жизни ныне существующих товаров сокращается, их приходится заменять новыми.

Инновационный менеджмент – это вид научно-технической, социально-экономической, а также предпринимательской деятельности, направленной на достижение целей организации на основе эффективной организации инновационных процессов, а также реального использования ресурсов.

Инновационный менеджмент представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих большого спектра задач. Как уже отмечалось, система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы, поэтому во времени ее можно разделять на две части: формирование стратегии фирмы и операционное управление реализацией стратегии.

Различают понятия инновации и нововведения. Инновация – объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предыдущего аналога. Инновационная деятельность является продолжением научной и научно-технической деятельности в едином научно-инновационном цикле рождения, трансформации и использования в хозяйственной деятельности инновации. Нововведения, в отличие от инноваций, могут быть не столь существенными, основанными на собственных исследованиях фирмы.*

Инновационная политика обеспечивает успешное функционирование системы «маркетинг – техническая политика», в которой роль маркетинга заключается в информационном обеспечении, а также в формировании системы оценки достигнутых результатов и участии определении главных целей.

Туристический продукт, как и любой другой продукт, проходит свой жизненный цикл: стадию разработки, внедрения, роста, зрелости и спада. Задача менеджера заключается в управлении жизненным циклом продукта в целях получения необходимого дохода и прибыли.

Жизненный цикл туристического продукта (ЖЦП) состоит из пяти стадий:

внедрение – это период медленного роста продаж, когда продукт вводится на рынок. Из-за больших затрат на внедрение продукта на рынок прибыли в этой стадии нет;

рост – это период быстрого принятия продукта рынком и растущей прибыли;

зрелость – период сокращения роста продаж, так как к этому времени продукт уже потребляется большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается ил снижается из-за повышения маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов;

спад – период, когда и продажи, и прибыль быстро падают;

исчезновение – уход продукта с рынка.

Важным инструментом управления продуктом является профилизация – развитие профиля жизненного цикла продукта. Цель профилизации – обеспечение максимально высоких продаж в фазе внедрения продукта на рынок и в фазе роста, т.е. его полной реализации.

Профилизация включает следующие меры:

определение процентного соотношения между продажами и прибылью по каждой фазе жизненного цикла продукта. Это соотношение отражает текущий профиль ЖЦП и текущий профиль жизненного цикла прибыли от реализации продукта;

подсчет изменений в жизненном цикле и определении профиля прибыли за последние 3-5 лет с целью прогнозирования профиля прибыли в последующие стадии;

развитие профилизации жизненного цикла предприятия и сопоставление его с текущим профилем жизненного цикла продукта. Установленная рыночным регулированием цель профиля точно определяет желаемую долю продаж предприятия, которая будет понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта.

Так могут быть определены тенденции спада туристической продукции, темпы развития продукта, представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей программе предприятия, а также стремление руководства к росту прибыльности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе настоящего исследования установлено, что управленческая деятельность – это сложная, многофункциональная система, требующая пристального внимания ко всем своим компонентам. Неуклонно возрастающая сложность и увеличивающиеся масштабы производственных процессов в туристических предприятиях вызывают пропорциональное увеличение функций управления и усиления их взаимодействия. Среди наиболее важных функций современного управления следует выделить планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом в процессе предоставления услуг.

По мнению С.С. Скобкина, на первый план выходит задача управления деятельностью туристических предприятий – таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей, поскольку удовлетворенные клиенты – основа эффективного бизнеса. Если в условиях развивающихся рынков предприятию не удается удовлетворить желания покупателей, то оно обречено на исчезновение с «карты» бизнеса.

Производители, чья продукция или услуги соответствуют ожиданиям потребителей или даже – в идеале – превосходят их, получают наилучшие возможности для развития и процветания. На достижение этих целей должна быть направлена деятельность предприятия, его эффективный и результативный менеджмент, обеспечивающий создание условий для производства товаров и услуг, представляющих ценность для потребителя.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера: Учеб. пособие. – Мн.: Изд-во «Новое знание», 1998.

Бухалков И.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов / Под ред. М.И. Бухалкова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.

Волошин Н.И. и др. Туризм как объект управления: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002.

Гастев А.К. Как надо работать. – М.: Экономика, 1972.

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2003.

Дж. О’Шоннеси Принципы организации управления фирмой. – М.: ООО «МТ Пресс», 1999.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: Магистр, 2001.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.

Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.

Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007.

Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2007.

Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996