Функции управления в туризме

 

Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать. Эти основные функции управления были сформулированы Анри Файолем (1841-1925), одним из основоположников школы научного управления. Функции управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Управление в туризме может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Рассмотрим подробнее общие функции планирования.

 

Функция планирования

 

Планирование туризма базируется на стратегическом видении будущего. Функция планирования включает два самостоятельных процесса: прогнозирование и планирование. В работе менеджера они тесно взаимосвязаны.

Прогнозирование – достаточно сложный процесс, поскольку подготовка прогноза связана с неопределенностью. Среди часто встречающихся видов неопределенностей в туризме рассмотрим некоторые из них:

неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о предмете и объекте исследования;

неопределенности природных явлений, таких как погода, влияющая в том числе и на туризм, на загрузку транспортных средств и др.;

неопределенности, связанные с осуществлением действующих и проектируемых технологических процессов.

Возможны неопределенности, связанные с ближайшим окружением туристической фирмы или предприятия индустрии гостеприимства, менеджеры которых занимаются прогнозированием:

неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств;

неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных сегментах рынка, в которых предприятие имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:

неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениям потребителей;

неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Планирование согласно концепции немецкого профессора Д. Хана – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. В книге «Планирование и контроль: концепция» Д.Хан рассматривает решения в области планирования как вид управленческих решений.

Под планированием деятельности в туризме мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Этапы планирования в основном универсальны.

Этап 1. Целеполагание (формулирование целей). Чего именно вы или ваша фирма хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы.

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим немного позже.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование, развитие, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха, тактическое планирование и оперативное планирование – формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими следующими принципами руководствуются при составлении планов:

полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

точность планирования – при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

ясность планирования – цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Существуют и другие принципы планирования, однако следует иметь в виду, что все они имеют одну общую цель – помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают различные планы, в которых определяются элементы решения альтернатив.

 

Организационная функция

 

Организовать – значит создать структуру управления туристическим предприятием и обеспечить его необходимыми ресурсами для нормальной работы (финансы, персонал, материалы и проч.), что дает людям возможность эффективно работать вместе для достижения целей организации. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

поручение различных задач индивидуумам (разделение и специализация труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство;

единство цели – каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;

размах контроля, или размах менеджмента – каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников.

Реализацию этих принципов осуществляют через три основных организационных процесса:

департаментализацию – деление организаций на подразделения соответственно целям и стратегиям;

делегирование полномочий;

разработку концепции культуры организации (корпоративная культура).

Департаментализация – это процесс распределения различных видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Делегирование полномочий как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо учитывать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Важно иметь в виду, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может «размывать» ответственность, передавая ее подчиненному.

Формирование организационной (корпоративной) культуры внутри организации является не менее важной функцией организации и характеризуется созданием единого подхода к ценностям и целям организации, высокой чувствительностью к изменениям рынка и требованиям потребителей, внедрению достижений научно-технического прогресса.

Организационная культура представляет совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.

 

Мотивация

 

Мотивация как функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Мотивационное управление концентрируется на принципах:

влияния на мотивационное состояние индивидуума;

воздействия на чувство его собственного достоинства (уважения как личности, его значении для организации, ожиданиях результатов от его деятельности);

приведения мотивов в действии (обсуждаются личные интересы и возможности индивидуума);

усиления мотивов;

оценки работы и аттестации (пересмотр заработной платы, рост, дополнительные выгоды);

удовлетворения потребностей;

обеспечения процесса мотивации.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению управленческого решения заключаются в возможностях исполнителей:

знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

уметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

хотеть (они должны быть мотивированы).

В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.*

В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников. Важнейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «как надо работать»:

Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

Весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было быстро находить.

За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее или сделать сообща, артельно.

Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было приливов и отливов.

Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

Во время самой работы не надо есть и пить.

Во время работы надо обязательно отдыхать: при тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой – меньше.

Если работа не идет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

Когда дело не идет, надо работу прервать и привести в порядок рабочее место.

Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необходимого в самой работе.

После выполнения работы надо привыкнуть к успеху, снять свое удовлетворение, сделать его внутренним.

После окончания работы надо все прибрать – и работу, и инструмент, и рабочее место.*

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам.

 

Функция координации

 

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Одно из основных успешной деятельности организации – согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противостоять друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно, главная задача координации – это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называют коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке различных документов: планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

Обычно один из сотрудников – назовем его исполнителем – готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Это достаточно большой труд – уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно уметь добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника. Это наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Важны также и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции – одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.

 

Функция контроля

 

Контроль, являющийся последней функцией управления и следующий после составления плана организации, создания ее структуры, заполнения рабочих мест и определения мотивов поведения сотрудников, выполняет важнейшую роль, ибо означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера – управление.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

В организациях создаются системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями – определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие принципы:

эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

эффект влияния на людей – выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают три вида контроля.

Предварительный контроль. Называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он – прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный контроль. Цель такого контроля – предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем контроле – в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

На современном этапе используется такая разновидность контроля, как контроллинг. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV-XVIII в.в., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х г.г.

Контроллинг – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Суть контроллинга – создание условий, препятствующих невыполнению управленческого решения.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу (в том числе с помощью использования компьютерных возможностей и технологий) для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.