ЛЕКЦІЯ 3
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛУ, ДЖЕРЕЛА ІНФОРМАЦІЇ
З ПИТАНЬ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
План
3.1. Маркетинг персоналу в умовах ринкової економіки.
3.2. Зовнішні та внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу.
3.3. Джерела інформації з розвитку персоналу.
3.4. Законодавчі та нормативні акти з розвитку персоналу.
Маркетинг персоналу в умовах ринкової економіки
Останніми роками у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, за якого праця, її умови, робочі місця та розвиток персоналу розглядають як продукти маркетингу. Маркетингу персоналу тлумачать за широким і вузьким розумінням. За широким розумінням під маркетингом персоналу розуміють визначену філософію та стратегію управління людськими ресурсами, згідно яких персонал (зокрема, й потенційний) розглядають як зовнішніх і внутрішніх клієнтів організації. Вони є найбільш цінним, творчим і чутливим фактором виробництва, що потребує цілеспрямованого розвитку. За вузьким розумінням маркетинг персоналу – це одна з функцій служби управління персоналом організації, що спрямована на визначення та покриття потреби підприємства в робітниках і фахівцях у професійному та кваліфікаційному розрізах.
Маркетинг персоналу(персонал-маркетинг) – це така філософія та стратегію управління людськими ресурсами, які, орієнтуючись на життєві та трудові запити працівників, водночас відповідають інтересам політики підприємства, що охоплює також цілі товарного та фінансового маркетингу.
Вимоги до застосування інструментарію маркетингу персоналу:
— орієнтація на загальнофірмові цілі та цінності;
— направленість на цілі конкретної кадрової політики організації;
— відповідність інтересам окремих категорій персоналу організації;
— орієнтація на мотивацію персоналу, виявлення його здібностей, професійний розвиток, професійно-кваліфікаційне просування;
— інтегроване і координоване використання персоналу організації;
— готовність до модифікації та безперервного розвитку.
Функції підрозділу маркетингу персоналу служби управління персоналом на великому підприємстві: розробляти обґрунтовані рекомендації та методи вирішення конкретних проблем маркетингу персоналу; проводити маркетингові дослідження з метою формування стратегії; проводити організацію реклами персоналу; забезпечувати внутрішні та зовнішні зв’язки організації з ринком праці й ринком освітніх послуг; формувати внутрішньофірмовий маркетинг персоналу; здійснювати децентралізацію маркетингу персоналу з метою підвищення відповідальності керівника структурного підрозділу за забезпечення потреби в персоналі та професійного розвитку працівників.
Маркетингова діяльність служби управління персоналу організації у сфері
маркетингу персоналу є комплексом взаємопов’язаних етапів із формування та виконання плану персонал-маркетингу (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема маркетингової діяльності у сфері персоналу організації
Основні завдання маркетингу персоналу: дослідження ринків, зокрема, ринку праці та ринку освітніх послуг з метою визначення поточних і перспективних потреб організації в персоналі у професійному й кваліфікаційному розрізах; вивчення перспектив розвитку виробництва та надання послуг споживачам для встановлення кількості введення в дію нових робочих місць і їх вимог до рівня професійної підготовки персоналу у навчальних закладах чи безпосередньо на виробництві; пошук і визначення витрат на придбання та використання персоналу, характеристики якого відповідають потребам організації.
Існують різні підходи до вирішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах Японії, Німеччини та США.
У Японії задоволення потреби в персоналі до недавнього часу здійснювалося в основному за рахунок працівників більш низьких посад. Це було пов’язано з домінуванням на багатьох японських фірмах політики «довічного найму», а також деякими особливостями системи освіти, при якій майбутній працівник фірми готується як фахівець «широкого профілю», який володіє більше загальнофілософською, загальноосвітоглядною, ніж вузькоспеціалізованою підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці в якійсь сфері – це прерогатива конкретної фірми, а не навчального закладу. Звідси, покриття потреби у персоналі нижніх посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреба в персоналі більш високих посад – за рахунок внутрішніх джерел шляхом розвитку персоналу.
Німецькі підприємства віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу на заміщення вакантної посади однакові як для зовнішніх претендентів, так і працівників свого підприємства. Яскраво виражений розвиток персоналу, планування його трудової кар’єри.
Американські фірми не роблять відмінності стосовно важливості та значимості внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі. Вони, як правило, надають рівні можливості при відборі на вакантну посаду як своїм працівникам, так і зовнішнім претендентам. За таким підходом недооцінюється роль розвитку персоналу організації, зокрема, його професійно-кваліфікаційного просування.
