Види проектів розвитку персоналу організації

Вид проекту	Спрямованість	Спосіб реалізації
Навчально-методичний	Зміна технології професійного навчання та підготовки резерву керівників	Рейтинг, моніторинг знань
Технологічний	Планування професійно-кваліфікаційного просування персоналу, здійснення атестації	Інформаційне забезпечення, типові схеми просування, методи атестації персоналу
Кадровий	Підвищення рівня кваліфікації працівників служби управління персоналом	Підготовка та підвищення кваліфікації працівників служби управління персоналом, викладачів, майстрів і інструкторів виробничого навчання
Науково-дослідний	Розвиток науково-дослідних робіт на підприємстві, поєднання професійного навчання персоналу з тематикою НДР	Укладання договорів із науково-дослідними інститутами, вищими навчальними закладами, науковими підрозділами організації
Мотиваційний	Підвищення мотивації персоналу щодо свого розвитку	Матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку персоналу
Соціальний	Зміна соціальної структури персоналу, підвищення його культурного рівня	Планування соціального розвитку персоналу, проектування персоналу нових підприємств
Корпоративний	Впровадження корпоративного управління структурами розвитку персоналу	Створення корпоративних структур розвитку персоналу

 

У процесі управління проектом розвитку персоналу враховують чотири основних фактори, що визначають його конкретний зміст: масштаб проекту, терміни реалізації, якість, обмеженість ресурсів. На основі згаданих факторів виокремлюють такі види проектів розвитку персоналу:

— за масштабністю: малі та великі проекти;

— за термінами виконання: короткострокові, середньострокові і довго­строкові проекти;

— за якістю: бездефектні проекти;

— за ресурсами: мультипроекти та проекти розвитку персоналу, що виконують в особливих умовах.

У процесі управління проектом розвитку персоналу оцінюють відповідність задумів проекту та стратегії управління розвитком персоналу, будують проектні розробки. Важливу роль відводять оцінці витрат на реалізацію проектів, планують і розробляють графіки виконання робіт, використання ресурсів. Під час цих робіт використовують нормативні технології проектування. Результати робіт оформлюють у вигляді проектної документації, на основі якої здійснюють роботи та планування використання всіх видів ресурсів. Управління проектом розвитку персоналу завершують оцінкою одержаних результатів, корекцією окремих рішень і переходом до наступних проектів розвитку персоналу.

Види схем управління різними проектами розвитку персоналу:

— основна система (менеджер проекту координує роботи, ризик покладають на організацію);

— розширене управління проектом (менеджер проекту веде роботи у межах розрахованої вартості проекту, ризик реалізації покладають на замовника);

— прискорена реалізація проекту (організація виконує всі роботи по проекту розвитку персоналу до одержання кінцевого результату).

Високі результати управління проектами визначають такими чинниками:

— чіткими цілями;

— адекватним плануванням робіт;

— кваліфікацією членів команди проекту;

— системою контролю термінів і результатів робіт;

— якістю виконання окремих елементів;

— заходами щодо подолання опору до змін.

Виокремлюють три види ефективності проектів: комерційна (фінансова) ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпо­середніх учасників; бюджетна ефектність проекту відображає фінансові наслідки проекту для державного та місцевих бюджетів; макроекономічна ефективність проекту враховує витрати та результати, що пов’язані з реалізацією проекту, який виходять далеко за межі прямих фінансових інтересів організації й учасників проекту.

 

2.3. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх і малих підприємствах

 

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку персоналу, що очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері включають в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональ­них віце-президентів, директорів національних компаній.

На крупних вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, відділів підготовки кадрів (технічного навчання), а також служби побуту. В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт із розвитку персоналу відділами праці та заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема, на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці та формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу). Така відокремленість між собою вузько­спеціалізованих підрозділів підприємства, що займалися розвитком персоналу, суттєво знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників. Навіть поява в останні роки існування адміністративно-командної системи на підприємствах посади заступника генерального директора з кадрів відчутно не вплинула на покращення роботи з управління розвитком персоналу.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався відсутністю відділів технічного навчання. Ці функції, як правило, покладалися на одного з працівників відділу кадрів (інженера з підготовки кадрів). Глибока економічна криза 1990-1999 років зумовила на багатьох крупних підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників із розвитку персоналу на середніх підприємствах.

На сучасних фірмах управління професійним навчанням займає вагоме в роботі лінійних менеджерів (начальник цеху, майстер, бригадир). Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички й уміння, що потрібні його підлеглим.

Лише великі підприємства сьогодні можуть собі дозволити утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер з підготовки кадрів, соціолог, психолог.

На малих підприємствах служби управління персоналу відсутні як такі, їх функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому випадку, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники – консультанти з розвитку персоналу чи викладачі навчальних закладів.

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-консалтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інкубаторів і бізнес центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку підприємцям у створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний і аудиторський супровід малого та середнього бізнесу. Навчанню персоналу малих підприємств сприяють асоціації роботодавців малого бізнесу.

У сучасних організаціях професійне навчання персоналу є комплексним безперервним процесом, що містить декілька етапів (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Процес професійного навчання персоналу організації

 

Основним моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації працівників.

2.4. Визначення потреби в підготовці персоналу, цілей навчання,

розробка навчальних планів і програм

 

Визначення потреби в підготовці персоналу – це встановлення невідповід­ності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, які персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюють на всіх рівнях управління: організації загалом, структурного підрозділу, окремого працівника.

На рівні організації при визначенні потреби у професійному навчанні персоналу доцільно брати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки та технологій, що обумовлюють виникнення нової продукції, послуг і нових видів діяльності, зміну організаційної структури.

Встановлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюють лінійні керівники цього підрозділу, виходячи з обсягів виробничої програми структурного підрозділу й оцінки професійного потенціалу своїх підлеглих, у тісній співпраці зі службою управління персоналу організації.

На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюють на основі складання індивідуального плану розвитку, проведення періодичних атестацій і планування трудової кар’єри. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції може слугувати корисним матеріалом для виокремлення й опису знань, умінь, навичок і мотивації.

До факторів, що можуть зацікавити працівників прийняти активну участь у професійному навчанні, відносять: мотив збереження свого робочого місця чи залишитися на займаній посаді; бажання одержати більш високу посаду або зайняти іншу посаду; плани щодо збільшення розміру заробітної плати; зацікавленість самим процесом опанування новими знаннями, уміннями та навичками; інтерес щодо встановлення у процесі навчання контакту з іншими учасниками програми.

На величину бюджету навчання суттєво впливають три фактори: потреби самої організації у професійному навчанні персоналу, фінансові можливості компанії, стимулювання підготовки працівників організації з боку держави.

На основі визначення потреби у професійному навчанні організації служба управління персоналом формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання повинні бути конкретними та специфічними; чітко та ясно сформульованими; такими, що орієнтують на одержання умінь і практич­них навичок і піддаються оцінці у процесі та після закінчення навчання.

Навчальні плани та програми для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників є основними документами, у відповідності з якими здійснюється професійне навчання персоналу. Під час розробки навчальних програм дотримуються таких вимог:

— забезпечувати формування професійних знань, умінь і навичок;

— відображати сучасний рівень наукових знань у сфері техніки та технології виробництва, наукової організації праці та передового виробничого досвіду;

— забезпечувати послідовність підвищення кваліфікації робітників із їх підготовкою в системі професійно-технічної освіти;

— поєднувати професійне навчання з продуктивною працею;

— сприяти додержанню трудової та виробничої дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;

— забезпечувати дотримання вимог охорони праці та правил безпеки праці.

Робочі навчальні плани та програми для підготовки нових робітників в організації розробляють на основі типових програм, як правило, на перший розряд (клас, категорію) за професією. При підвищенні кваліфікації програми розробляють на кожний розряд із урахуванням логічної послідовності вдоскона­лення професійних знань, умінь і навичок з наявної професії. Навчальні плани та програми для перепідготовки та навчання робітників іншим професіям організації розробляють на основі типових навчальних планів і програм для підготовки нових робочих із відповідних професій. При цьому допускають скорочення програм за рахунок виключення раніше вивченого матеріалу з врахуванням фактичного рівня професійних знань, умінь і навичок слухачів. Скорочення тематики з питань охорони праці та правил безпеки не має допускатися.

Навчальна програма містить таку структуру: титульний лист; пояснювальна записка; кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд, категорію, клас); навчальний план; тематичний план і програми виробничого та теоретичного навчання; список рекомендованої літератури, навчально-наочні посібники, зміст програми.

 

2.5. Форми професійного навчання персоналу

й обґрунтування їх вибору в організації

 

Форми навчання персоналу – це види організації взаємодії учнів і слухачів у навчальних групах, окремих учнів і слухачів між собою, з викладачами у рамках тих чи інших видів занять. Форми професійного навчання персоналу підприємств можуть бути об’єднані у дві групи: навчання безпосередньо на робочому місці та навчання поза робочим місцем.

Навчання на робочому місці характеризують безпосередньою взаємодією учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організована спеціально для цієї організації та лише для її персоналу. До форм навчання на робочому місці відносять: інструктаж, учнівство (копіювання), ротацію, наставництво, метод ускладнених завдань.

Інструктаж – це роз’яснення та демонстрування прийомів роботи, що проводиться як працівником, який кваліфіковано виконує дані функції, так й інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він спрямований на оволодіння конкретними операціями чи прийомами, що входять у коло професійних обов’язків учня або слухача.

Учнівство (копіювання) – це традиційна форма професійного навчання працівників, які, працюючи поряд з майстром чи кваліфікованим фахівцем, опановують професію шляхом копіювання дій.

Ротація – це форма самостійного навчання, за якої працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення світогляду. Для ротації характерний нетрива­лий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють декількома професіями.

Наставництво – це заняття досвідченого працівника з молодим робітником або фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості.

Ускладнені завдання – це спеціальна програма робочих дій, що побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На останній стадії навчання слухач здатний вже самостійно виконувати завдання.

Професійне навчання на виробництві більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, що необхідні для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників із однаковими потребами в підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів виробничого навчання.

Однак навчання безпосередньо на робочому місці неефективне для розвитку принципово нових знань, воно не може здійснюватися на навчально-методич­ному забезпеченні, якого нема на підприємстві, та висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі.

До форм навчання поза робочим місцем відносять такі: лекція, розгляд практичних ситуацій (кейсів), ділові ігри, моделювання, тренінг сенситивності, рольові ігри, самостійне навчання персоналу, відкрите навчання.

Лекція – це традиційна форма навчання, у процесі якої відбувається монолог між викладачем і аудиторією, яка сприймає навчальний матеріал на слух. На теперішній час лекція може бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів. Це дозволяє зменшити витрати та підвищити ефективність навчального процесу. Лекція є ефективним засобом викладання великого обсягу теоретичного навчального матеріалу за відносно короткий термін навчання. Лекція не передбачає активних дій з боку слухачів, їх роль обмежена насамперед сприйняттям і самостій­ним оволодінням навчального матеріалу. Це знижує рівень засвоєння навчального матеріалу, не сприяє своєчасному внесенню коректив у навчальний процес.

Розгляд практичних ситуацій – це форма навчання, у процесі якої відбувається аналіз і групове обговорення конкретних виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису чи відеофільму. Під час розгляду практичних ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, у якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює та контролює навчальний процес. Ефективне використання методу розгляду практичних ситуацій вимагає у слухачів визначеного рівня професіоналізму та теоретичних знань. Вони мають бути розвинуті на робочому місці або за допомогою інших методів навчання.

Ділові ігри – це колективна гра з використанням комп’ютерів, що містить розбір навчального матеріалу. У процесі навчання учасники гри одержують ролі в діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих управлінських рішень. Цей метод навчання найбільш наближений до реальної виробничої діяльності слухачів. Перевагою ділових ігор є те, що вони є моделлю реальної організації, дозволяють значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати слухачам, до яких кінцевих результатів можуть привести їх рішення та дії. Серед ділових ігор виділяють глобальні (управління організацією), так і локальні (проведення ділових переговорів, підготовка бізнес-плану). Водночас, ділові ігри менш ефективні у тих випадках, коли слухачам необхідно опановувати теоретичні знання або оволодівати новими спеціальностями. Ділові ігри вимагають витрат великих коштів на розробку, значний обсяг навчального часу для проведення самої гри.

Моделювання – це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці шляхом використання тренажерів чи макетів.

Тренінг сенситивності – це форма навчання, що обумовлює участь слухача у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення умінь взаємодії з іншими людьми. Заняття проводиться за участю практичного психолога.

Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач ставить себе на чиє-небудь місце з метою одержання практичного досвіду роботи (здебільшого в міжособистому спілкуванні) й одержує підтвердження щодо правильності своєї поведінки (як правило, через фільми).

Самостійне навчання є найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначений час навчання, оскільки слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно. Ефективність самостійного навчання може бути підвищена за умови розробки та надання слухачам аудіо і відео касет, підручників і навчальних посібників.

Впровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, що не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання та може розглядатися як закляття-блок. Це заняття охоплює самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь і навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання – це форма навчання, за якої слухач і викладач-консуль­тант (тьютор) розділені у часі та просторі, двохсторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем. Вони надають можливість слухачу оволодіти навчальною програмою в результаті самоосвіти, незалежно від віку, місця проживання, термінів і періоду навчання.

Дистанційне навчання – найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це – навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно відрізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання. Дистанційне навчання зорієнтоване на забезпечення максимальної доступності та зручності, проводиться з урахуванням інтересів слухачів.

Основними методами теоретичного навчання персоналу на виробництві є словесні методи (усне викладання, розповідь-пояснення, бесіда), робота учнів і слухачів з книгою; практичні методи (вправи, пошукова діяльність, лабораторні та практичні роботи); наочні методи (використання натуральних і образних засобів наочності). Найпоширенішими методами виробничого навчання на підприємстві є показ прийомів трудових дій, самостійне спостереження учнів і слухачів, вправи, письмовий інструктаж, методи навчання високопродуктивним способам роботи.