Рабочий этап тренинга: приемы и методы обучения

Мы будем описывать основные методы и приемы тренинга в порядке их следования в процессе отработки тех или иных техник, навыков общения.

Разминка

Обычно любая встреча с участниками начинается с приветствия и разминки. Под разминкой мы подразумеваем начальную фазу работы с группой, когда решаются следующие основные задачи:

О Создание деловой и вместе с тем довольно раскрепощенной, эмоционально теплой атмосферы.

□ Формирование мотивации на отработку определенных навыков или решение вполне определенных задач, проблем.

□ Наблюдение за поведением участников, получение дополнительной информации для дальнейшего обсуждения.

□ Начало осознавания некоторых своих ранее неосознаваемых особенностей поведения участниками тренинга.

Для решения этих задач используется довольно разнообразные упражнения вербального и невербального характера. Мы часто применяем метод психогимнастики, реже — метод психорисунка, которые раньше использовали в процессе групповой психотерапии больных неврозами на отделении неврозов и психотерапии Научно-исследовательского института им. В. М. Бехтерева (Бакирова, 1987, 1991).

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

Психогимнастика

Психогимнастика — невербальный метод, основанный на проявлении двигательной активности всего тела. Обычно ведущий группы дает какое-то задание, все одновременно или по очереди, по одному или в парах его выполняют. Главным условием задания является молчание всех членов группы (другое название психогимнастических упражнений — пантомимические). Те, кто в данный момент не выполняют упражнения, наблюдают за другими вместе с тренером.

После того как все выполнили определенное упражнение, можно провести обсуждение. Разбираются переживания и чувства, возникающие у членов группы во время выполнения упражнений; анализируются выражения индивидуальных проблем; а также отношения между участниками группы.

На наш взгляд, упражнения подлежат обсуждению в том случае, если запланирован тренинг на личностном уровне. В этом случае можно спрашивать:

□ о переживаниях тех, кто выполнял задание;

□ о переживаниях тех, кто был в паре;

П о впечатлениях остальных членов группы; О о том, как данное поведение связано с поведением члена группы в подобных ситуациях;

□ о том, что нового открылось для членов группы в поведении других участников и другие.

В тренинге менеджеров мы редко обсуждаем психогимнастические упражнения, так как ставим перед ними другие задачи:

□ раскрепостить;

□ настроить на определенную «волну»;

□ активизировать воспоминания, переживания в сходных ситуациях;

□ дать информацию участникам друг о друге через наблюдение за их поведением и другие.

В Приложении 9 представлены различные психогимнастические (пантомимические) упражнения. Отдельные упражнения описаны в соответствующих разделах.

Глава 2. Разработка программы тренинга

Психорисунок

Психорисунок также является невербальным методом. Как и психогимнастика, он дает возможность участникам выразить себя на довербальном, бессловесном уровне, но только через рисунки. Психорисунок как метод представляет собой проективный рисунок. Он способствует выявлению и пониманию трудно вербализуемых проблем и переживаний.

Рисунки могут быть индивидуальными и групповыми, на заданную тему и достаточно свободными. Можно предложить, например, такие темы:

□ Я с коллегами.

□ Я и начальник.

□ Я и подчиненный.

□ Какой я есть, каким я хотел бы быть, каким кажусь окружающим.

□ Моя семья.

□ Моя работа.

□ Мои родители.

□ Я среди людей.

D Самая большая трудность.

□ Самое приятное и самое неприятное переживание (воспоминание).

□ Моя главная проблема.

□ Что мне нравится и что не нравится в людях.

□ Три желания.

О Мое положение в группе и др. (см. Приложение 10).

Тренер отводит определенное время, дает задание, обеспечивает бумагой, мелками, или карандашами, или красками. Потом рисунки собираются тренером. Каждый рисунок передается по кругу, и каждый участник высказывает свои мысли, впечатления о рисунке.

Обсуждение. Все говорят о том, что хотел изобразить автор рисунка, как они понимают его рисунок, потом говорит автор рисунка.

Интерпретация осуществляется тренером совместно с членами группы. Для этого обращают внимание на содержание рисунка, способы выражения, цвет, форму, композицию и размеры.

В рисунках ищут непосредственное выражение восприятия пациентом той или иной ситуации, различные переживания, часто

ИЗ

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

неосознаваемые. Обращают внимание на расхождение вербального описания ситуации и невербального его изображения.

Если тренер дает задание сделать групповой рисунок, то он наблюдает за процессом.

Во время обсуждения тренер обращает внимание группы:

□ на то, кто что нарисовал;

□ было ли это групповым рисунком, или на листе много индивидуальных рисунков, которые не взаимосвязаны;

П кто был активным, а кто более пассивным;

□ кто рисовал свой рисунок, а кто помогал, дополнял рисунок другого участника.

Обсуждаются: участие каждого члена группы в общей работе; характер его вклада в общую деятельность; особенности взаимодействия группы.

Такая форма проективного рисунка стимулирует развитие сотрудничества и активного взаимодействия членбв группы друг с другом; выявляет структуру лидерства и роли членов группы.

Мы также используем некоторые психотехнические упражнения (Цзен, Пахомов, 1985), которые направлены на тренинг определенных конкретных психических способностей и процессов.

Некоторые игры и задания взяты из тренингов, в которых мы участвовали на правах рядовых членов группы, а тренерами были Манфред Форверг, Траудль Форверг и Йорк Шмидт из Германии; эстонские психологи и др. В каждом модуле мы опишем разминоч-ные упражнения, которые чаще всего используем.

Ориентировочные основы

После разминки мы обычно раздаем участникам ориентировочные основы или информационные листы. В них простым, доступным языком описываются теоретические положения или технические приемы, которые должны быть отработаны. Все самостоятельно прочитывают то, что там изложено. На это отводится 3—5 минут. Потом тренер вслух останавливается на каждом положении или технике и комментирует их, поясняет дополнительными примерами. В ставшим классическим тренинге Манфред и Траудль Фор-верги просили оценить техники с точки зрения их эффективности, и только после этого начиналась отработка отдельных техник, например активного слушания. Мы отказались от этого этапа, счи-

Глава 2. Разработка программы тренинга

тая, что после разминочного упражнения менеджеры уже достаточно мотивированы, чтобы начать изучение техник активного слушания. Поэтому в информационных листах сразу отделяются эффективные и неэффективные техники и способы общения. Возможно, это более авторитарный способ, но он позволяет сэкономить время за счет лишнего, на наш взгляд обсуждения степени эффективности тех или иных техник и приемов.

Иногда целесообразно не давать сразу всю информацию, а прочитывать вслух и комментировать ее по частям. Потом отрабатывать в упражнениях и переходить к следующим техникам, приемам.

Можно подготовить информационный лист, где излагается проблема или тема, даются общие теоретические подходы, положения. Это настраивает участников на решение вполне определенных задач. Затем можно дать ориентировочные основы, в которых описаны техники, конкретные приемы, помогающие решать вопросы этого круга, которые позднее отрабатываются с помощью специальных методик.

Письменная отработка («сухое плавание»)

В видеотренинге, который к нам привезли немецкие специалисты, использовался метод, названный нами письменной отработкой. По существу письменная отработка представляет собой попытку вести письменный диалог, давать письменные ответы на фразы, которые зачитываются тренером. Поскольку метод представляет собой самый ранний этап изучения нового приема, то в своем письменном ответе участники должны использовать тот или иной изучаемый прием или технику ведения переговоров.

Этот метод дает возможность:

О лучше понять изучаемый прием;

□ использовать его на сознательном уровне;

□ увидеть свои ошибки и исправить их;

□ услышать разные варианты использования одной и той же техники;

□ анализировать ошибки других участников.

На письменный ответ время не ограничивается. Тренер лишь наблюдает молча за всеми и начинает выслушивать ответы каждого, когда убедиться, что все выполнили задание.

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

Каждый ответ обсуждается с учетом ряда аспектов:

□ использовалась техника или нет;

О ее формулировка, насколько она понравилась или не понравилась менеджерам;

□ последствия, которые можно ожидать от противоположной стороны, если использовать данный ответ в диалоге;

□ ошибки в ответе в случае, если техника использовалась не совсем корректно;

□ техника, которую использовал участник вместо изучаемой, если не смог применить нужную.

Обычно упражнение повторяется до тех пор, пока вы не убедитесь, что у всех участников получается использовать в ответе изучаемую технику. После этого осуществляется переход к использованию следующего метода.

Тренер может, предвосхищая использование ошибочных приемов, сказать о них. При возникновении затруднений в первой ситуации тренер сам может дать вероятный ответ с использованием техники.

Устная отработка по кругу

Дальше следует устная отработка, представляющая собой вариант письменной отработки, с той лишь разницей, что ответы не записываются, а даются сразу. Тренер зачитывает вслух реплики из заранее подобранных ситуаций и просит вслух отреагировать на них, используя изучаемую технику. Опрашивать участников можно по кругу то по часовой стрелке, то против часовой. Каждый ответ сразу обсуждается по той же схеме, что и при письменной отработке. Желательно добиться того, чтобы каждый смог ответить верно, с использованием тренируемой техники или приема. После этого можно переходить к более сложному методу.

Отработка в тройках

Следующим шагом может стать отработка в тройках. Отработка в тройках — метод интерактивный. Тренер предлагает участникам разбиться на тройки или составляет тройки сам. В тройках у каждого своя роль.

Первому принадлежит роль человека с проблемой, которую он будет пытаться излагать и решать с помощью второго. Второй —

Глава 2. Разработка программы тренинга

менеджер, старающийся понять то, что говорит человек с проблемой, и попытается решать эту проблему с помощью тренируемых техник или приемов, которые заранее оговариваются в инструкции тренером. Третий — контролер, он сидит молча, слушает и отмечает у себя на листочке, какие приемы и техники использовал второй менеджер. После окончания диалога контролер дает обратную связь. Потом в тройках все меняются ролями, и так три раза, чтобы каждый участник побывал в каждой из ролей. После этого все садятся в большой круг и делятся впечатлениями. Контролеры сообщают о своих наблюдениях, затем все делятся своими переживаниями, возникшими в процессе выполнения упражнения.

Задача тренера — вести процесс обсуждения, делать обобщения, останавливаться на наиболее важных, на его взгляд, высказываниях. Во время выполнения задания тренер может подсаживаться к тройкам и не вмешиваясь слушать, как выполняется упражнение. Можно делать корректирующие замечания, если участники тройки ведут себя неправильно, испытывают затруднения, просят помощи.

Это упражнение достаточно трудное, несмотря на кажущуюся простоту, так как менеджеры пытаются использовать искусственный для них прием в реальном диалоге. И то, как хорошо они с этим справятся, повлияет на возможность использования приема в более сложных ситуациях и в своей работе в дальнейшем.

Ролевая игра

Следующий шаг — переход к использованию еще более сложного метода, к ролевой игре. Под ролевой игрой обычно понимают интерактивный метод, заключающийся в проигрывании ситуаций участниками тренинга. Участники ведут себя в соответствии с заданной ролью. Кроме этого, они должны стремиться как можно чаще использовать тренируемые навыки, техники или приемы общения.

Краткая схема процедуры проведения ролевых игр:

1. Дается инструкция по проведению ролевых игр.

2. Дается задание: зачитывается или объясняется ситуация.

3. Назначаются тренером или вызываются по желанию из группы участники ролевой игры.

4. Распределяются роли, действующим лицам даются инструкции.

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

5. Дается время на продумывание, на подготовку.

6. Тренер создает «сцену», остальные стулья отодвигаются подальше в виде полукруга, где размещаются «зрители».

7. Дается инструкция «зрителям».

8. Сама ролевая игра, во время которой ведется видеозапись.

9. Обмен впечатлениями сначала со стороны участников ролевой игры, потом — со стороны зрителей.

10. Просмотр видеозаписи.

11. Анализ и обсуждение ролевой игры.

То есть сначала тренер описывает ситуацию. Затем выбираются желающие участвовать в ролевой игре либо тренер сам назначает действующих лиц.

Каждому участнику ролевой игры дается инструкция. Если вы хотите оставить группу в неведении относительно задания, тогда конкретного участника выводят в другое помещение. Если хотите, чтобы группа сопереживала одному из действующих лиц, то задание дается в присутствии всех участников, за исключением других участвующих в игре менеджеров.

Тренер организует пространство: создает «сцену», расставляет нужное количество стульев по количеству участников ролевой игры. Остальные стулья отодвигаются чуть подальше полукругом. «Зрителям» дается инструкция смотреть молча, стараться не смеяться, не говорить вслух, не подсказывать участникам ролевой игры, что сказать, как будто их нет в комнате. Во время ролевой игры ведется видеозапись, о которой участников ролевой игры предупреждают заранее. По окончании ролевой игры проводится обсуждение.

Сначала, до просмотра видеозаписи целесообразно спросить участников об их переживаниях, о том, как они себя чувствовали в процессе ролевой игры. Это позволяет снять накопившееся напряжение и подключить их к дальнейшему обсуждению поведения каждого, опираясь на видеозапись.

Во время просмотра видеозаписи можно делать паузы, если вы как тренер считаете, что важно обратить внимание группы на тот или иной аспект. Поэтому нецелесообразно просматривать всю видеозапись сразу. Иногда допустимо пропускать некоторые малоинформативные части ролевой игры, те или иные моменты не досматривать до конца, если, по вашему мнению, все важное уже обсудили. Остановив видеозапись, тренер может спросить мнение группы в отношении увиденного. Вопросы могут относиться к исполь-118

Глава 2. Разработка программы тренинга

зованию техник, к уместности их использования, к невербальному поведению в процессе разговора, к успешности в целом в плане достижения цели беседы и т. п.

Опыт работы показывает, что ролевые игры лучше начинать с использованием обычных житейских ситуаций. Лишь после них целесообразно переходить к более сложным производственным, управленческим ситуациям.

В ролевых играх, основанных на управленческих ситуациях, лучше предлагать участвовать тем, у кого есть сходные проблемы. Если позволяют время и цели тренинга, то можно перейти к более сложному методу.

Перед введением ролевой игры устная инструкция может сопровождаться письменной в виде информационного листа о ролевой игре как методе обучения.

Информационный лист «Метод ролевых игр»

Инструкция участникам ролевой игры

1. Следует играть только самого себя. Представьте, как быв дан -ной ситуации поступили именно вы, а не воображаемый человек. Это не тренинг актерских способностей, не театр. Соблюдайте правила реальной жизни. Если вы затрудняетесь представить себя в конкретной ситуации, представьте конкретного, известного вам человека. Не нужно что-то специально усиливать, преувеличивать, подменять цели игры в заданных ситуациях. Иногда надо представить себя в определенной роли в заданной ситуации. Для этого постарайтесь идентифицироваться (отождествиться с этим человеком), почувствуйте себя в этой «чужой шкуре» и реагируйте в соответствии со своими чувствами и представлениями.

2. Правило «Стоп». Не используйте крайние варианты, экстремальные случаи, запрещенные приемы, не старайтесь поставить партнера по ролевой игре в безвыходное положение, то есть не старайтесь во что бы ни стало победить, достичь эмоциональной цели личностного превосходства в групповой ситуации тренинга. В случае использования запрещенных приемов тренер имеет право блокировать такие действия.

3. Участник имеет право взять время на обдумывание способов разрешения ситуации, а также может посоветоваться с тренером или другими членами группы.

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

4. Член группы выбирает себе в партнеры по ролевой игре такого члена группы, который похож внешне, по стилю, манере поведения на реального партнера в жизни (отношения с которым не складываются, конфликтны), что обеспечит большую реальность поведения партнеров.

Инструкция тренеру

Тренер должен:

О Четко и ясно изложить сюжет ролевой игры, описать ситуацию.

О Четко и ясно поставить перед каждым участником игры те цели, которые тот должен достигнуть.

О Установить перед началом ролевой игры время, необходимое участникам для разрешения поставленной задачи. Может спросить участников: «Сколько вам потребуется времени для разрешения ситуации?»

□ Обеспечить участникам ролевой игры эмоциональную поддержку группы.

Обсуждение ролевой игры

1. При обсуждении ролевой игры необходимо соблюдать следующие правила:

П отношение времени проведения игры к времени ее обсуждения равно один к трем,

□ во время группового обсуждения участники ролевой игры не имеют права голоса.

2. Вопросы к непосредственным участникам ролевой игры:

К участнику № 1: «Достигли ли вы, на ваш взгляд, поставленной перед вами цели? Если не достигли, то почему» (в нескольких словах). К участнику № 2: те же вопросы, что и к № 1.

3. Вопросы к членам группы:

□ Насколько достигнутое соответствует поставленной цели?

□ Какие рациональные и эмоциональные цели ставил участник № 1 перед собой?

О Насколько конструктивным было его поведение?

□ Что помогло, а что мешало достижению рациональной цели?

□ Что вы переживали, какие эмоции испытывали во время ролевой игры?

□ Насколько поведение участников соответствовало их поведению в реальной жизни?

Глава 2. Разработка программы тренинга

О Насколько характерно подобное поведение для участников вообще (в группе и в реальной жизни)? Или это был «театр»?

О Какие сильные и слабые моменты в поведении участников игры вы могли бы отметить?

□ Какие личностные особенности помогли, а какие мешали участнику?

Основная цель ролевой игры заключается в разрешении трудностей участника тренинга, а не в демонстрации того, в чем он некомпетентен, с чем не справляется.

В связи с этим тренеру важно сознавать собственную мотивацию и не использовать ролевую игру для разрешения личной проблемы борьбы за монополию авторитета в группе.

Просмотр видеозаписи Цели:

1. Разрешение спорных моментов.

2. Получение участниками ролевой игры обратной связи.

3. Осознание и коррекция неосознаваемых сторон своего поведения.

4. Подведение итогов (резюме) ролевой игры, акцент на положительных и отрицательных сторонах поведения, разрешения ситуаций.

Обсуждение и поиск всей группой оптимальных способов разрешения разыгранной ситуации или демонстрация (по желанию) каких-то способов, приемов решения этой ситуации.

Участникам ролевой игры слово дается в последнюю очередь. Такой прием позволяет снять оставшееся у них напряжение.

Подведение итогов на данном уровне. Внесение тренером своего вклада (комментарии, введение ориентировочных основ или обсуждение того, как использовались отрабатываемые техники).

Во время обсуждения ролевой игры бывает полезно ввести правила по высказываниям с обратной связью.

Информационный лист

«Рекомендации для получения обратной связи»

Во время обсуждения ролевой игры мы будем придерживаться правил по высказываниям с обратной связью. Это вызвано тем, что

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

часто участники тренинга, менеджеры, достаточно болезненно реагируют на критические замечания своих коллег. У одних возникает желание начать объяснять, почему они сказали так, а не иначе; другие начинают демонстрировать агрессию, подавляя других, не давая им возможности высказаться, повышая голос, атакуя тренера или тех, кто высказывается; третьи доказывают, что «задача была поставлена некорректно» и т. п. Все эти проявления можно рассматривать как сопротивление. Поэтому тот, кого обсуждают, должен молча выслушивать все, что ему (ей) скажут коллеги. Полезно просто иметь в виду, что так вас могут воспринимать другие люди. Обычно вам этого не говорят, а здесь на тренинге у вас есть уникальная возможность узнать, как вы воспринимаетесь в различных ситуациях. Если высказывания нескольких членов группы совпадают или близки по смыслу, значит, они что-то подметили в вашем поведении, характерное для вас. От вас зависит, будете ли вы менять свое поведение или решите все оставить по-прежнему. Во всяком случае, на тренинге можно поэкспериментировать и попробовать вести себя по-другому, а члены группы, ваши коллеги, скажут вам, как они воспринимают эти изменения в вашем поведении. У вас появится выбор: вы не будете использовать сложившийся стереотип автоматически: когда надо и когда не надо. Перед тем как что-то сказать, сделать, вы можете вспомнить слова ваших коллег и сделать по-другому. Будьте открыты к получению новой информации о себе. Конечно, у взрослого человека есть сформировавшийся образ себя. Любое изменение этого представления достаточно болезненно, поэтому вступают в силу психологические защитные механизмы, направленные на то, чтобы не допустить эту информацию до сознания. Но, становясь «закрытой системой», не впускающей информацию извне, вы останавливаетесь в своем личностном развитии, и ваше поведение как руководителя может стать весьма неэффективным, не отвечающим изменившимся условиям ситуации, особенностям других людей. В связи с этим мы и вводим правило слушать молча. Любое ваше высказывание, желание что-то объяснить или возразить вызвано психологическими защитными механизмами. Не защищайтесь, просто послушайте, что скажут о вашем поведении другие люди и имейте это в виду в будущем, ведь так вас могут воспринимать и ваши подчиненные, и коллеги по работе, у которых нет возможности высказать свое мнение».

Глава 2. Разработка программы тренинга

1. Итак, чтобы понять, что вам сказали,

□ нужно молчать;

□ внимательно слушать;

□ наблюдать за невербальным поведением;

□ можно задавать вопросы типа «Не можете ли вы мне сказать больше...»;

□ использовать техники активного слушания, перефразирование: «Иными словами, вы хотите сказать, что...»

2. Старайтесь быть открытым, не защищайтесь.

□ вам поможет установка: «Я хочу больше узнать о себе»;

□ не объясняйте своего поведения: отчего, почему вы сказали или сделали так, а не иначе, просто получайте обратную связь.

3. Постарайтесь разделять личность и поведение: как с личностью с вами все в порядке, проблемы могут быть связаны с поведением.

4. Проверяйте обратную связь: получайте обратную связь от нескольких разных людей. Если их высказывания похожи, соответствуют друг другу, то принимайте решение об изменении поведения. Если нет, то коммуникация не точна.

Информационный лист

«Рекомендации для тех, кто дает обратную связь»

Ваша основная цель — помочь участнику тренинга. Этому будут способствовать следующие рекомендации:

1. Описывайте, какие чувства у вас вызвало поведение другого человека, а не его намерения.

2. Постарайтесь быть очень конкретными в описании того поведения, которое вызвало это чувство. Например, не «Мне понравилось, как ты себя вел в этой беседе», а «Мне понравилось, что ты встал, пожал руку, приветствуя подчиненного, а потом доброжелательно предложил ему сесть».

3. Давайте обратную связь как можно быстрее. Иначе человек может забыть ту ситуацию, о которой вы ему решили сказать, и ему будет трудно изменить свое поведение.

4. Разница между запрашиваемой обратной связью и спонтанной в том, что в первом случае собеседник готов ее получить, готов к изменениям, не будет сопротивляться, защищаться.

'. 123

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

5. Если человек не готов выслушать вас, значит, у него большое «слепое пятно», он многого не осознает в себе, своем поведении. В этом случае ваше высказывание может вызвать у него отпор, агрессивный вербальный натиск или информация «в одно ухо войдет, в другое выйдет» не оставив следа. Такая ситуация будет больше расстраивать вас, ведь вы хотели помочь, а вас не слушают. Нужно быть готовым к этому. Во всяком случае, вы сделаете все от вас зависящее.

6. Не бойтесь обидеть, задеть за живое. Вы только говорите о своих чувствах, которые возникают в связи с определенным поведением члена группы. Вы критикуете не его личность, а его ролевое поведение как менеджера.

7. Подскажите, какое другое поведение вам бы понравилось больше. Опишите его как можно конкретнее.

Психодрама

Проработка индивидуальных проблем возможна с использованием психодрамы. Психодрама как метод позволяет участникам проиграть свои собственные ситуации, которые были в прошлом или есть в настоящем и являются для них проблемными. Психодрама воплощает в себе и вербальную, и невербальную коммуникации. Во время психодрамы менеджер может играть самого себя и сам выбрать в собеседники менеджера, похожего на человека, с кем у него возникают сложности. Можно предложить менеджеру играть противоположную сторону, а его самого будет изображать менеджер из группы.

Менеджер, предложивший ситуацию, описывает ее для группы, объясняет другому менеджеру, в чем заключается его роль и как вести себя в соответствии с этой ролью. Менеджер «с проблемой» сам организует пространство, сам расставляет мебель (стол, стулья). Тренер помогает создать «сцену», отодвинуть «зрителей» подальше от нее. «Зрителям» дается такая же инструкция, как и во время ролевых игр, которая сводится к тому, чтобы не мешать тем, кто на сцене.

Задача тренера — вдохновлять колеблющихся, сомневающихся в целесообразности проигрывания какой-то ситуации менеджеров. Иначе говоря, нужно помочь преодолеть сопротивление менеджера, настроиться на роль и начать играть.

Во время психодрамы можно вести видеозапись, если менеджер «с проблемой» не возражает. На этом этапе необходимо еще раз пообещать уничтожить все видеозаписи, не давать никому их для

Глава 2. Разработка программы тренинга

просмотра. Этот вопрос следует обсудить с руководством фирмы при заключении контракта. Иногда заказчики начинают проявлять интерес к видеозаписям в процессе тренинга или после него. Тренер может оказаться в сложной ситуации, если до начала тренинга он не объяснил, что правило конфиденциальности распространяется и на видеоматериалы.

После завершения психодрамы нужно организовать и провести обсуждение. Важно обращать внимание группы и на слова, и на невербальные проявления. Во время обсуждения тренер скорее выполняет роль фасилитатора, возможно, интерпретатора и группового аналитика.

Психодрама позволяет проработать индивидуальные проблемы на более глубоком личностном уровне, избежать поверхностного, бихевиорального по сути тренинга, разработанного немецкими психологами. Опыт применения психодрамы в тренинге менеджеров убедил нас в эффективности этого метода. Менеджеры, участвующие в психодраме, начинают осознавать более глубокие пласты общения, более глубокие проблемы, лежащие в основе трудностей в управлении персоналом. Это осознание позволяет перенести полученное переживание и понимание и на другие ситуации, что, безусловно, повышает эффективность тренинга в целом. У менеджеров появляется чувство, что они действительно научились чему-то полезному, поскольку обучение затрагивает их личностно. И здесь очень трудно разграничить тренинг с психологической коррекцией личности. В сущности это скорее теоретический вопрос, который мало интересует самих менеджеров.

Психодрама — метод, который накладывает определенные требования на тренера. Наш опыт работы в качестве психотерапевта, ведущего групповую психотерапию больных неврозами, позволил внедрить этот метод в работу с менеджерами еще в 1980-е годы. Этот «эксперимент» оказался удачным, но для начинающих тренеров может оказаться сложным.

Деловые игры

Для отработки управленческих навыков и умений можно использовать деловые игры. Существует много видов деловых игр. Мы чаще всего используем имитационные деловые игры. Преимущество деловых игр в том, что они позволяют менеджерам окунуться в свою привычную среду; или, наоборот, в совсем непривычную, в которой

________ Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менедж еров

что-то нужно предпринимать. Деловые игры хороши тем, что вовлекают всех участников в один единый процесс. Они могут способствовать более интенсивному процессу формирования группы. Эмоционально вовлекаясь в деловые игры, менеджеры более непосредственно, типичным для себя образом начинают реагировать. Наблюдение за поведением менеджеров может многое приоткрыть для самих менеджеров, для тренера и других членов группы.

По этой причине практически во время всех деловых игр мы ведем видеозапись. Менеджеры обычно очень заинтересовано наблюдают за своим поведением в просматриваемых видеозаписях. Во время деловой игры они практически забывают о видеозаписи. Поэтому можно считать, что мы видим то, как они обычно себя ведут в жизни.

Обсуждение видеозаписей может дать очень много полезного каждому участнику деловой игры.

Групповое обсуждение

После выполнения заданий, упражнений, ролевых игр, деловых игр следует групповое обсуждение. Обсуждение — это отдельный метод, используемый в тренинге. Возможно, наиболее важный из всех. Поэтому есть смысл остановиться на нем подробнее и рассмотреть возможные трудности обсуждения.

Задача тренера — быть фасилитатором обсуждения и стараться избегать прямых высказываний и оценки поведения менеджеров. Это связано с тем, что менеджерам, как высокостатусным работникам, тяжело выслушивать замечания в свой адрес, особенно критического характера. Их сопротивление порой чрезвычайно сильное. Часто можно наблюдать появление защитного поведения: агрессии; оправданий, попыток объяснить свое поведение; рационализации; попыток обвинить других членов группы, даже тренера в том, что тот дал некорректное задание, и многое другое. Как быть?

При возникновении подобных ситуаций мы как раз и вводим правила обратной связи, о которых говорилось выше. Эти правила можно ввести заранее, перед тем как тренер начнет просмотр и обсуждение видеозаписи деловой или ролевой игры.

Нужно быть недирективным лидером, использовать интервенции, которые подталкивают группу (см. параграф о группаналити-ческом подходе в тренинге руководителей). Здесь функции тренера

_______________ Глава 2. Разработка программы тренинга ___________________

сближаются с функциями группового аналитика. Вопросы задаются по отношению ко всей группе и к отдельным ее членам. Они могут быть открытыми: «Что вы чувствовали, какие у Вас впечатления» — или же могут содержать интерпретацию или направление мыслей: «Что бы вы почувствовали, если бы вам так сказали?» Главная цель таких интервенций заключается в том, чтобы друг о друге начали высказываться сами менеджеры, а не ждали, что тренер сейчас им даст оценку и скажет, как быть дальше. Если группа начала проявлять нужную активность в обмене мнениями, важно регулировать степень активности членов группы: активизировать более пассивных и притормаживать наиболее говорливых. Следите за тем, чтобы делались не только критические замечания, но и отмечались успешные, сильные аспекты поведения, то есть нужно обеспечить положительное подкрепление (см. параграф о научении). После критических высказываний нужно всем предложить подумать о том, как можно было бы иначе себя повести, что можно было бы сделать еще или по-другому. Чем больше будет предложений, тем лучше, так как менеджеры увидят, что существуют разные варианты действий, и смогут выбрать наиболее для себя подходящий (см. Информационные листы для получения и передачи обратной связи).

Групповое обсуждение может быть использовано в сочетании с другими методами: с ролевыми и деловыми играми, с психогимнастикой, психодрамой, психорисунком. Тем самым групповое обсуждение может усиливать возможности других методов.

Раздел 4

МОДУЛИ ТРЕНИНГА ОСНОВНЫХ

КОММУНИКАТИВНЫХ

НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ

Каждый модуль будет включать следующие темы:

1. Введение: роль и место тренируемого навыка или умения.

2. Информационный лист (для менеджеров).

3. Ориентировочные основы (для менеджеров).

4. Упражнения:

□ инструкция для менеджеров или

□ инструкция для тренеров.

5. Рекомендации для тренеров.

Глава 1

МОДУЛЬ «САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ

МЕНЕДЖЕРА»

Введение

В разделе 1 мы делали обзор основных ролей, которые есть у менеджера, для выполнения своих функций. Среди них можно выделить роли, требующие презентации самого себя и организации — это роль главы организации или подразделения, оратора, переговорщика. Поэтому в тренинге менеджеров можно предусмотреть обучение навыкам самопрезентации.

Ниже перечислены этапы проведения тренинга.

1. Тренер дает участникам информационные листы для самостоятельного изучения.

2. Члены группы выполняют упражнение на самопрезентацию.

Глава 1. Модуль «Самопрезентация менеджера»

3. Ведется видеозапись выполнения задания.

4. Проводится обсуждение видеозаписи.

5. Тренер вводит ориентировочные основы «Самопрезентация».

6. Члены группы выполняют новые упражнения с использованием ориентировочных основ.

7. Группа просматривает видеозаписи.

8. Группа обсуждает выполнение заданий.

Информационный лист «Самопрезентация»

В работе менеджера бывают ситуации, когда нужно представиться перед большой аудиторией или небольшой группой незнакомых коллег, потенциальных партнеров или перед одним незнакомым человеком.

В этих разных по существу ситуациях менеджеры должны не только назвать свое имя, фамилию, но и сказать несколько слов о себе, возможно, о роде деятельности, о своей организации. Главное в этих ситуациях — произвести положительное впечатление, вызвать у собеседника желание слушать и общаться в дальнейшем.

Известно, что первое впечатление о человеке очень сильное, и для того чтобы его изменить, нужно приложить очень много усилий. К тому же оно может быть неточным. Зачастую изменить первое впечатление невозможно. Нельзя сказать: «Дубль два» — и снова войти в помещение. Поэтому самое лучшее, что вы можете сделать, — это научиться управлять этим процессом. Адля этого нужно знать, что влияет на формирование первого впечатления.

Психологи считают, что на формирование впечатления о человеке в первую очередь влияет его внешний вид. Исследования подтверждают, что встречают именно по одежке. Поэтому важно обратить внимание на одежду, которую вы собираетесь использовать: она должна соответствовать предстоящей ситуации, быть опрятной, чистой, выглаженной. Важно, чтобы вам было в ней комфортно, чтобы вам она нравилась. Это придает чувство уверенности, повышает чувство собственного достоинства. Поэтому забота о своем внешнем виде — одежде, прическе — это не трата времени, а основа для формирования того образа, какой вы хотите создать. Это попытка управлять формированием первого впечатления о себе.

Раздел 4, Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров

«Слава впереди бежит», — подсказывает нам поговорка. А это означает, что информация, которая к нам поступает до того, как мы встретим конкретного человека, оказывает на нас определенное воздействие. У нас формируется установка: мы смотрим на человека как бы сквозь призму, преувеличивающую те его качества, о которых нам рассказали наши знакомые до встречи с ним, и преуменьшающую те, о которых они ничего не говорили. Мы можем даже стать «слепыми», «глухими» в отношении той информации, которая противоречит тому, что нам сообщили о человеке. Мы оказываемся в ловушке! Можем даже оправдать поведение человека, если оно противоречит тому, что нам о нем сообщили, и мы это осознали. Например, сказали: «он ответственный, надежный», а он опоздал на встречу. Мы будем себя утешать мыслями, что в городе пробки или плохо ходит транспорт и т. п. А если нам сказали, что человек ненадежный, то наша реакция на его опоздание будет совсем другой.

Если есть возможность, попытайтесь с помощью своих знакомых или коллег что-то сообщить о себе людям, с которыми предстоит встреча. Сообщить то, что, как вам кажется, положительно и в нужном для вас направлении повлияет на формирование представления о вас до непосредственной встречи.

На первое впечатление о человеке влияет и манера разговора. Обычно люди, говорящие уверенно и отчетливо, производят благоприятное впечатление. Колеблющиеся, у которых «каша во рту», обычно вызывают неблагоприятное впечатление. Люди, говорящие много, уверенно, четко и по существу воспринимаются как лидеры. Молчуны могут восприниматься как скрытно агрессивные.

Впечатление о человеке зависит и от характеристик речи: скорости речи, интонации, громкости голоса. Так, людей с тихим голосом могут воспринимать как стеснительных. Быстрая манера речи производит впечатление убедительности, интеллигентности. Но слишком быстрый темп речи может свидетельствовать об отсутствии обратной связи. Мягкий, спокойный тон формирует благоприятное впечатление. Холодная напряженная речь вызывает неблагоприятное впечатление.

Невербальный аспект речи можно потренировать заранее самостоятельно. Для этого можно записать свое выступление, потом прослушать записи, проанализировать, если нужно — откорректировать. Вам помогут знакомые и близкие.

Глава 1. Модуль «Самопрезентация менеджера»

Содержание презентации также лучше продумать заранее. В зависимости от конкретной ситуации вы по-разному будете говорить о себе. Так, в одних сугубо деловых ситуациях необходимо рассказать о своем образовании, профессиональной деятельности, опыте, о фирме, где вы работаете, о своей должности, о проблемах, интересах, планах. В неформальных деловых ситуациях целесообразно добавить несколько слов о своей семье, о своих увлечениях, интересах. Помните, что внимание устойчиво в течение 3—5 минут. Слишком длинный рассказ о себе может оказаться для слушателей весьма утомительным.

Для самостоятельной подготовки полезно сначала написать то, что вы хотите сказать, потом прочитать вслух в присутствии ваших близких или сделать аудиозапись (еще лучше видеозапись) своего выступления. После этого можно их прослушать и проанализировать, затем внести изменения и попробовать еще раз.

Ориентировочные основы «Самопрезентация»

Саморегуляция (внутренняя деятельность)	Формирование представлений об ожиданиях других людей. Анализ ожиданий. Соответствующий ситуации стиль одежды. Уверенная поза с прямой спиной. Взгляд устремлен вперед. Нхтройка на диалог. Восприятие аудитории: оценка ее состояния и своеобразия. Сосредоточение. Самонаблюдение, самоконтроль
Невербальные компоненты	Использование невербальных средств для выражения собственной уверенности, если она есть: улыбка, контакт глаз, жесты; громкость, модуляция голоса; ненапряженный тон, паузы. Если не уверены в себе, используйте реплики, отражающие естественность
Вербальные компоненты	1. Обращение. 2. Развитие темы: формирование желаемого образа у аудитории а) регулировка темпа; б) регуляция обратной связи. 3. Заключение

Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров

Упражнения

Задание 1

Тренер предлагает участникам группы представиться и рассказать немного о себе, с тем чтобы лучше узнать друг друга. Нужно предупредить, что во время представления будет идти видеозапись, которую потом можно будет просмотреть. Поэтому члены группы познакомятся не только друг с другом, но и увидят, как они выглядят в ситуации самопрезентации.

На подготовку к упражнению дается 3-5 минут. Само выполнение задание можно ограничить во времени 5—7 минутами; можно и не ограничивать, а потом посмотреть, кто как управляет временем. Можно будет после просмотра обратить внимание группы на тех, кто был слишком кратким, мало о себе сказал, и, наоборот, на тех, кто был многословным, злоупотреблял вниманием группы.

Рекомендации. Задание может вызвать определенное напряжение. Часто возникают вопросы, что о себе рассказывать и как долго. Лучше избегать перечисления конкретных пунктов, вопросов, на которые нужно ответить во время представления. Менеджеры сами должны решить, что о себе рассказать, учитывая, что им предстоит работать вместе довольно продолжительное время. Они могут представлять интерес друг для друга как возможные деловые партнеры. Иногда участники просят тренера показать, как нужно себя вести. По нашему мнению, этого лучше не делать. У тренера особый статус, и его поведение может подавлять собственную инициативу, ответственность менеджеров.

Видеозапись можно не обсуждать, а просто дать возможность менеджерам посмотреть на себя со стороны и оценить свое поведение, если задание выполняется в первый день и с самого начала тренинга. Иногда участники сами стремятся к обсуждению и предлагают провести его тренеру. Нет причин им отказывать. Главное, как уже говорилось, — следить, чтобы участники не увлекались критическими замечаниями, давали и позитивную обратную связь друг другу.

Задание 2

Можно предложить менеджерам представить ситуацию, близкую к их работе, когда им нужно осуществить самопрезентацию.

Глава 1. Модуль «Самопрезентация менеджера»

Это может быть первая встреча нового начальника с группой своих подчиненных.

В этом случае инструкция будет такой: «Представьте, что вы прошли конкурс, и вас выбрали в качестве начальника подразделения (или директора предприятия). Работники вас не знают (или очень мало). Это ваша первая с ними встреча. Нужно представиться и рассказать подчиненным о себе, о том, как вы видите свою роль в организации, какие у вас планы на ближайшее будущее, возможно стратегические планы. Главная задача — найти контакт со своими подчиненными, понравиться им».

Время на подготовку — 5—10 минут. Для выполнения упражнения по желанию выбираются 3—4 человека.

Каждую презентацию следует записывать с помощью видеокамеры. Видеозапись просматривается после проведения всех презентаций последовательно, с обсуждением каждого менеджера, участвовавшего в упражнении, в отдельности.

Задание 3

Деловая игра «Вступление начальника цеха в должность»

Для отработки умений, необходимых для самопрезентации, можно использовать представленную ниже деловую игру.

Обоснование темы игры

Появление нового руководителя в коллективе — всегда событие, прежде всего для подчиненных, ибо за этим, как правило, нередко следуют изменения в привычном укладе трудовой повседневной жизни: от чего-то надо будет отказываться, что-то осваивать, к чему-то приспосабливаться. Никакая перестройка в жизни производственного коллектива не проходит безболезненно.

Вступление в должность — большое событие и для самого начальника цеха. Вхождение в новый коллектив вызывает максимальное напряжение психики, активизирует мыслительную деятельность, обостряет восприятие.

Обеспечить успех при вступлении в должность может специальная целевая подготовка начальника цеха, предусматривающая:

а) развитие умения представить себя новому коллективу при первом же знакомстве — нужно так рассказать о себе, о своих взглядах, чтобы это сразу же расположило подчиненных,

Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров

чтобы они были избавлены от необходимости задавать «уточняющие вопросы»;

б) развитие способности разработать план личной работы в первые дни. Какие вопросы решать? С кем побеседовать? Что осмотреть? Какие отдать распоряжения? Какую получить информацию?

в) выработку готовности принимать решения, оценивать ситуации, ставить вопросы, отвечать, советовать, действовать. Деятельность начальника цеха в новом коллективе начинается в условиях неопределенности, и чем лучше он подготовлен действовать в любых ситуациях, тем меньше степень риска проиграть в глазах своих подчиненных.

Информация для вступающего в должность начальника цеха о состоянии дел в цехе

Цех производит обработку деталей, которые затем поступают в другие цеха. Выполнение планов производственного объединения во многом зависит от результатов работы цеха.

В цехе большая текучесть кадров: в среднем коллектив ежегодно обновляется на 30-35 процентов. Около одной трети рабочих составляют выпускники ПТУ. Участились случаи нарушений трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, появление в нетрезвом виде, грубости с мастерами. Растут непроизводительные расходы, потери от простоев, брака, нарушения сроков ремонта оборудования.

Неблагоприятное положение в цехе прежде всего порождено плохой организацией труда, отсутствием элементарной исполнительской дисциплины и ответственности за выполнение в срок плановых заданий. Существует и другая причина негативных явлений — частая смена руководящего персонала. Так, за два года на одну треть сменился состав начальников цехов. Ослаблен контроль со стороны администрации и профсоюзной организации.

Три дня назад приказом начальник цеха был освобожден от должности и оставлен в этом же цехе.

Задание исполнителю роли начальника цеха № 1 Представьте, что вас утвердили в должности начальника цеха. Вот проект плана выступления-представления.

1. Кто я? Что я представляю собой как специалист и человек? Каково мое прошлое и настоящее?

Глава 1. Модуль «Самопрезентация менеджера»

2. Почему я согласился занять должность начальника цеха? Какие мотивы побудили меня прийти именно в этот цех?

3. Как я рассматриваю свои новые обязанности, права, полномочия? Как отношусь к функциям управления вообще? Как оцениваю их?

4. Что я ожидаю от коллектива цеха? На что надеюсь? Во что верю?

5. На подготовку представления выделяется 10 минут.

Инструкция тренеру

1. В качестве нового начальника цеха могут выступить 2—3 человека, представления в этом случае осуществляются по очереди.

2. Каждое представление записывается на видео.

3. Каждое представление просматривается и обсуждается, при этом все опираются на ориентировочные основы.

Рекомендации

Если тренер проводит упражнение с обсуждением впервые, то нужно вводить правила поведения членов группы во время обсуждения, используя информационные листы («Рекомендации для получения обратной связи» (см. главу 2, раздел 3) и «Рекомендации для тех, кто высказывается с обратной связью» (там же)).

Если вы решили обсуждать видеозаписи (участники уже имеют опыт обмена впечатлениями, работы в группе), тогда можно задавать такие вопросы:

□ Какое впечатление вызвало выступление такого-то менеджера?

□ Что понравилось в его выступлении?

□ Что не понравилось?

CJ Какие чувства вызывало сообщение?

□ Был ли контакт с аудиторией?

Можно проанализировать невербальное общение с аудиторией: П позу,

□ выражение лица,

□ контакт глаз,

□ жесты,

□ интонацию.

Можно обсудить содержание выступления:

□ Что рассказал о себе как о менеджере?

□ Что стало известно о его семье?

Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров

П О его увлечениях, интересах?

□ Об особенностях его личности?

□ Какое впечатление оставил как руководитель?

□ Понятны ли его деловые устремления, планы?

В конце можно задать вопрос:

П Хотели бы вы с ним сотрудничать?

□ Быть его подчиненным?

□ Быть его начальником?

Глава 2