Глава 2 разработка программы тренинга

Любая авторская программа тренинга менеджеров может состоять из общих элементов, технических приемов, процедур. Каждый тренинг вместе с тем представляет собой творческий процесс создания чего-то нового, уникального. Попытаемся описать наиболее часто используемые нами технические приемы, методологические подходы.

Композиция программы тренинга

После индивидуальных интервью с будущими участниками тренинга и окончательного определения состава группы тренер переходит к этапу разработки программы тренинга.

1. Определение целей тренинга, выделение круга навыков, которым вы собираетесь обучать менеджеров, проблем, которые планируете поднимать и решать в процессе тренинга. (Более подробно возможные варианты и уровни тренинга рассматривались в главе 1, раздел 2.) Некоторые модули тренинга будут представлены более подробно ниже.

2. Распределение запланированных для тренинга навыков и умений по дням и часам всего процесса обучения, а также типичных проблем управления персоналом по основным блокам, близким по существу с тренируемыми коммуникативными навыками. Любой тренинг включает начальный этап, собственно тренинг и завершение.

3. Решение методических вопросов: определение методических приемов, с помощью которых будут отрабатываться те или иные навыки. Мы опишем методики и приемы, которые используем (см. ниже).

4. Разработка так называемых ориентировочных основ: краткий список и описание техник, приемов, которые планируется тренировать. Описание таких основ прилагается к каждому модулю (см. ниже).

5. Разработка информационных листов, цель которых — передать участникам в сжатой форме важную информацию в письменном виде. В них понятным, доступным для менеджеров, чаще имею-

Глава 2. Разработка программы тренинга

щих техническое образование, языком излагаются установившиеся в психологии положения, теории, концепции, подходы, помогающие менеджерам в их работе. Ряд информационных листов мы также предлагаем (см. ниже).

6. Подбор ситуаций и разработка упражнений к каждой технике и коммуникативному приему. Ситуации могут быть из обычной жизни, а также из «деловой жизни» менеджеров. Мы опишем ряд ситуаций и упражнений, которые можно использовать. Постепенно у начинающих тренеров будут появляться свои.

7. Предварительное распределение упражнений среди участников так, чтобы упражнение совпадало или было близко к проблемам конкретного человека или было им созвучно. Сделать это можно, опираясь на информацию, полученную во время индивидуальных интервью.

8. Добавление индивидуальной проблемы или ситуации к общей программе дня, если, по вашему мнению, она тесно связана с тренируемыми умениями.

9. Предположительный выбор дополнительного метода, который вы будете использовать при решении индивидуальных проблем. Так, например, им может быть психодрама, причем с инверсией ролей (когда участник играет роль другого человека, с кем ему сложно общаться в определенных ситуациях, например, отказа или требования). Возможно использование видеозаписи, позволяющей менеджеру увидеть свое поведение и реакции со стороны.

Если вы проделали всю эту работу, считайте, что уже готовы к проведению тренинга.

Начальный этап тренинга

У каждого этапа тренинга, как у любой фазы деловой коммуникации, есть свои цели и задачи.

На начальном этапе главными задачами, на наш взгляд, являются:

□ создание благоприятной атмосферы: достаточно комфортной, эмоционально теплой, которая будет способствовать созданию доверительных отношений между участниками;

□ начало формирования партнерских взаимоотношений между участниками, с использованием модели взаимоотношений тренера с участниками тренинга;

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

О формирование деловой направленности и мотивации к обучению;

□ определение правил, рамок дальнейшего взаимодействия в процессе обучения.

Решить эти задачи поможет следующее.

Информационное сообщение

Во-первых, тренер может сделать небольшое информационное сообщение: презентацию методов обучения, где целесообразно указать на преимущества активных методов обучения:

□ сохранение большего объема информации;

П возможность экспериментирования, изменения поведения;

□ получение практических навыков;

□ приобретение новых поведенческих паттернов;

□ возможность личностного роста и др.

Такие достижения возможны за счет:

□ активности каждого участника, участия в упражнениях, что позволяет задействовать когнитивную, эмоциональную и поведенческую сферы психики человека;

□ ответственности, что подразумевает возможность каждого влиять на процесс, на программу обучения, изменять ее;

□ получения обратной связи по трем каналам: видеозапись; участники тренинга; тренер или психолог.

Достаточно четко и ясно проговаривается цель тренинга, круг навыков, умений, которые участники приобретут. Важно связать их с непосредственной работой менеджеров, с проблемами управления персоналом.

Представляем возможный вариант информационного сообщения, которое делает тренер.

«Здравствуйте! Меня зовут... Как вы уже знаете, мы будем заниматься в течение пяти дней с девяти утра до пяти вечера, с перерывами по 10-15 минут и обеденным перерывом на 40 минут.

Прежде всего мне хотелось бы сказать вам несколько слов о существующих в других странах методах обучения, а потом остановиться более подробно на том, который мы будем использовать на занятиях с вами.

Коммуникативные умения и навыки, так необходимые менеджерам при общении с людьми, у разных людей развиты в разной степени. Они предполагают

Глава 2. Разработка программы тренинга

знания, умения, навыки в сфере общения, которые обычно приобретаются человеком в ходе обучения, воспитания, познания; посредством индивидуального жизненного опыта, искусства и, наконец, специальных научных методов.

Наиболее эффективными, как оказалось, являются активные групповые методы обучения некоторым навыкам, или способам, общения. Эти методы бывают узко специализированными и общего характера. Так, выделяют группы 1) дискуссионных методов, 2) игровых методов, 3) личностный тренинг.

1. Среди дискуссионных методов выделяют группы обсуждения случаев из практики. Это могут быть случаи из реальной профессиональной практики. Группа совместно решает одну из предложенных участниками проблему, приходит к тем или иным групповым решениям, иногда проблема получает несколько решений, которые не может видеть один человек. Кроме того, групповое обсуждение стимулирует творческий потенциал у участников дискуссии, способствует повышению активности членов группы. Возможны варианты обсуждения деловых ситуаций, а также бытовых.

2. Игровые методы включают деловые и ролевые игры. При деловых играх проигрываются реальные деловые ситуации, члены группы впоследствии обсуждают оптимальность поведения того или иного члена группы в проигранной ситуации. В ролевых играх могут быть предложены различные жизненные и управленческие ситуации.

3. Существуют также другие виды тренинга, получившие название тренинга сензитивности, суть которого — в непосредственном общении между членами группы, где сопоставляются самооценки и оценки, данные другими членами группы. Таким образом, корректируется представление о себе, а также обсуждаются некоторые черты личности участников этого вида тренинга, неадекватные способы общения. Члены группы обучаются новым более адекватным формам эмоционального реагирования, межличностного общения.

Социально-психологический тренинг коммуникативных навыков, которым мы будем заниматься, был разработан в ГДР Манфредом Форвергом и Йорком Шмидтом в 1970-1980-е гг. Он существует уже более 20 лет, охватывает разные сферы: тренинг переговоров для торгов, для торговых работников, для педагогов, для руководителей, для кадровых резервов и т. д. Это тренинг партнерского общения. Вы будете учиться более эффективно общаться друг с другом, избегать некоторых приемов, которые затрудняют общение, но нами не осознаются. Теоретической основой СПТ являются: 1) положения теории установки Л. Н. Узнадзе, 2) идеи П. Л. Гальперина о формировании ориентировочных основ умственных действий, 3) теория ролевых игр С. Л. Рубинштейна, 4) положения замещающего модельного научения, разработанные А. Бандурой. Согласно этим идеям, поведение человека в основном носит импульсивный характер. Импульсивные реакции в раде житейских и производственных ситуациях нередко бывают неадекватными в контексте ситуации. Однако мы часто не осознаем этого. Если человек осознает неадекватность своего поведения, то, вероятнее всего, он будет стараться реагировать осознанно. Однако этого мало, нужно знать более оптимальные способы общения. Так на стадии объективации происходит обучение способам реагирования, общения, делающим поведение более адекватным. После некоторого закрепления новое поведение становится вновь неосознаваемым, импульсивным, но уже на новом, более эффективном уровне.

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

Предлагаемая нами методика СПТ является модификацией варианта, разработанного немецкими психологами и адаптированного психологами ЛГУ. Основные задачи СПТ: 1) обучить каждого члена группы адекватному восприятию и пониманию других людей и 2) скорректировать старые или отработать новые способы реагирования на поведение партнера по общению. Все это в целом направлено на обучение навыкам установления контакта, решения проблем, конфликтных ситуаций, в основе которых чаще всего лежат психологические причины.

Данный метод отличается тем, что мы будем ориентироваться не столько на результат, сколько на процесс ведения беседы. Импульсивное, неосознанное поведение лишь постепенно будет переходить в осознанное, в дальнейшем оно станет все более адекватным благодаря освоению новых способов общения, а затем — снова неосознанным (как идеальный вариант, поскольку не все успеют за 5 дней отработать новые способы общения до импульсивного уровня). Каждый член группы будет получать обратную связь, то есть информацию о себе, своем поведении, свойствах личности как от членов группы, так и посредством видеозаписи».

Информационный лист

Информационное сообщение может сопровождаться информационным листом, в котором отражены основные идеи сообщения.

Информационный лист «Видеотренинг»

1. Вы приглашаетесь участвовать в видеотренинге профессиональных навыков общения.

2. В отличие от привычных форм повышения квалификации в видеотренинге на первое место ставится не усвоение новых знаний, а отработка приемов общения с помощью специальной методики.

3. Тренировочный цикл рассчитан на пять учебных дней. Это минимальное время для получения заметного сдвига в практическом общении, поэтому пропуски занятий недопустимы. Это не лекции, конспект которых можно потом попросить у коллег. Сначала вы получаете новые знания, потом, участвуя в упражнениях, пытаетесь применить эти знания в своем поведении и переживаете в процессе выполнения задания. Затем получаете обратную связь от своих коллег, от психолога, от просмотра видеозаписи своего поведения и пробуете снова.

4. Для большинства участников видеотренинг в силу интенсивности обучения весьма утомителен. Поэтому ваше активное участие в упражнениях повысит эффективность тренинга лично для вас.

' Ленинградский Государственный Университет, сейчас СПбГУ.

Глава 2. Разработка программы тренинга

5. Занятия ведет психолог, прошедший специальную подготовку. В то же время в общении руководителя много и такого, в чем постороннему человеку трудно разобраться. Поэтому приветствуется любая ссылка на тонкости управленческой работы со стороны тренируемых менеджеров, которые остальным членам группы еще не известны. Тренеры, как представители другой профессии, не ставят свои навыки общения в пример руководителям. Их главное преимущество перед тренируемыми усматривается лишь в том, что глаз тренера-психолога «натренирован» замечать ошибки там, где другие их не видят. Мастерство тренера — в умении найти ошибки, поэтому не обижайтесь на него.

6. Большую часть времени тренинга тренируемые решают различные практические задачи и обсуждают результаты. Упражнения подобраны так, что большинство из них не имеет однозначного «правильного» во всех ситуациях решения: каждый менеджер имеет свой «подчерк» в работе с людьми.

7. Никто не хочет, чтобы его ошибки и недостатки, пусть даже второстепенные, были предметом всеобщего обсуждения. Тренировочная группа в этом смысле — исключение, но лишь при условии, что все участники стараются помочь друг другу и не выносят обсуждение за пределы тренировочной группы.

Правила

Правила логически вытекают из сообщения, и мы обычно их описываем, объясняем причину введения того или иного правила для принятия членами группы. Обсуждение правил и утверждение их голосованием не подразумевается. Для менеджеров правила высказываются скорее как рекомендации, которых следует придерживаться, если у участников есть желание чему-то научиться. Поэтому процедура введения правил тесно связана с убеждением, мотивированием участников соблюдать их в своих интересах. Чаще всего мы вводим такие правила:

Активность: активно участвовать в упражнениях, так как чем активнее будут участники, тем больше пользы они для себя извлекут. Можно пассивно наблюдать за поведением других и учиться «на ошибках» других, но это менее эффективно.

Ответственность: все ответственны за процесса обучения. Это не традиционная лекция, где вся ответственность лежит на преподавателе, а у слушателей довольно пассивная роль — слушать и фик-

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

сировать основные идеи. Здесь ответственность разделяется между тренером и участниками. Они могут менять программу, предлагать новые ситуации, проблемы для обсуждения, прекращать бесполезные на их взгляд упражнения, обсуждения.

Высказываясь, нужно говорить от себя, опираясь на свои чувства, мысли, впечатления, не прятаться за словом «мы». Например: «Мне кажется...; Я думаю...; Я чувствую...»

Дисциплина: не пропускать сессий, не опаздывать, не уходить раньше времени. Необходимо объяснить, что тренинг — это как жизнь, которую нужно проживать всем вместе; если кого-то не было часть дня, например, никто не сможет ему дать переписать конспект лекции, как обычно, невозможно воспроизвести все. Кроме того, в группе будут складываться определенные отношения, кому-то может быть очень важно мнение отсутствующего, и в целом атмосфера в группе изменится. Поэтому отсутствие того или иного человека отрицательно скажется не только на нем самом, но и на остальных членах группы.

Искренность: обмениваясь впечатлениями, следует говорить то, что вы действительно думаете, чувствуете. Обратная связь должна быть «чистой», свободной от помех. Ведь каждый, опираясь на полученную о себе информацию, будет модифицировать, корректировать свое поведение. Поэтому, если есть внутреннее сопротивление (опасение задеть, обидеть человека, например), лучше промолчать, чем дать неверную информацию.

«Здесь и теперь»: это правило можно ввести в том случае, если возникает сопротивление в форме ухода от обсуждения происходящего в группе, от переживаний в воспоминания и рассказ каких-то событий вне группы. Оно целесообразно и тогда, когда проводится тренинг личностного уровня с группаналитическим подходом. Любое отвлечение здесь приобретает свой смысл, который можно интерпретировать.

Конфиденциальность: это правило относится к сохранению личной информации друг о друге и ее нераспространению за пределами комнаты, где проходит тренинг. Объясняется, что наш город большой, но при этом маленький, что менеджеры могут встретиться друг с другом после тренинга, встретиться с общими знакомыми, и, конечно, никто не хочет, чтобы информация о нем, о его поведении «гуляла» по городу. Это правило безопасности, которое обеспечивает возможность самораскрытия, раскрепощения участников.

Глава 2. Разработка программы тренинга

Форма обращения друг к другу обычно обсуждается с членами группы. Тренер спрашивает мнение участников, выделяет главные точки зрения, затем принимается какая-то одна позиция, она и становится правилом для группы, действующим в стенах данного помещения. Чаще всего выбирают вариант обращения по имени и на «Вы».

Например, правила можно ввести так:

«Сейчас я вас ознакомлю с правилами, которые нужно будет выполнять в процессе СПТ.

1. Во-первых, все, что здесь будет говориться и происходить, должно остаться в пределах нашей группы. Ни в коем случае нельзя выносить информацию, касающуюся кого-либо их членов группы, за пределы нашего круга.

2. Нужно свободно выражать свои чувства, мысли, высказываясь от себя: «Я думаю, я чувствую, а не мы...» Что-то почувствовали, с чем-то не согласны, можно и нужно об этом сказать всем. Мы все здесь ответственны за то, как будет проходить тренинг. Все имеют право предложить тему, проблему для обсуждения, рассмотрения. Программа тренинга может быть изменена. Она достаточно гибкая.

3. Нужно быть максимально искренними, стараться говорить только то, что вы действительно думаете. В жизни это не всегда возможно. Кроме того, ваши слова, высказывания друг о друге будут запоминаться. У многих появится желание изменить свое поведение. Для того чтобы это стало возможным, нужна надежная обратная связь, без искажений.

4. Нужно стараться говорить о том, что происходит в настоящее время в нашей группе, а не о ком-то где-то. Мы можем обсуждать поведение, которое наблюдаем. Мы не можем обсуждать то, что не видели и не слышали.

5. Нужно активно участвовать в предлагаемых упражнениях. Чем активнее вы будете, тем больше пользы извлечете для себя. Можно, конечно, учиться на ошибках других членов группы, но это дает меньший эффект. Здесь можно пробовать, экспериментировать и получить обратную связь в отношении того, как получается.

6. Каждый имеет право поправить другого участника, если он не прав, может попросить помощи у группы, остановить обсуждение, если оно становится нестерпимо болезненным.

7. И наконец, необходимо соблюдать строгую дисциплину: не опаздывать, не пропускать занятия. Тренинг — это не лекция, которую можно переписать. Кроме того, ваше отсутствие может негативно сказаться на других членах группы, кому-то может быть важно именно ваше мнение, ваше присутствие. Обучение будет проходить интенсивно».

Знакомство

После введения правил обычно проводится процедура знакомства. Существует много способов знакомства. Мы чаще всего используем один из тех, которые опишем ниже.

________ Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

Вариант 1. Члены группы с самого начала тренинга сидят в кругу на стульях или креслах. Тренер тоже сидит в кругу. Он предлагает такую процедуру знакомства: один член группы называет свое имя, одну черту характера или особенность поведения, которая ему нравится, и одну черту характера или особенность поведения, которая ему не нравится. Следующий рядом сидящий член группы (по часовой или против часовой стрелки) сначала должен повторить все, что услышал, и только после этого назвать свое имя, черту характера, которая нравится, и одну черту характера, которая не нравится. Третий рядом сидящий со вторым член группы должен повторить все, что он услышал от двух предыдущих членов группы, и только после этого говорит о себе. Можно успокоить участников, сказав, что каждому нужно будет повторять то, что сказали только два предыдущих соседа по кругу, а после этого представить себя.

Тренер может делать записи того, что говорят участники, и осуществляет наблюдение за невербальными проявлениями в поведении, это поможет ему запомнить имена каждого. Запись особенностей поведения может понадобиться в дальнейшем во время проработки индивидуальных проблем менеджеров.

Я обычно принимаю участие в этой процедуре и тоже говорю о своих особенностях характера или поведения. Нам кажется, что участие тренера в процедуре знакомства позволяет установить более демократические, партнерские отношения с участниками тренинга, а не просто декларировать таковые. Мысль о том, что тренер является живой моделью поведения, которому пытается обучить менеджеров, должна постоянно присутствовать в сознании тренера.

Вариант 2. Тренер дает инструкцию для всех участников, предлагает представиться и рассказать немного о себе, с тем чтобы члены группы лучше друг друга узнали. Нужно предупредить, что во время представления будет идти видеозапись, которую потом можно просмотреть. Поэтому члены группы познакомятся не только друг с другом, но и с оператором, отвечающим за съемку тренинга и с видеокамерой.

Такое знакомство представляет собой первое упражнение, которое может вызвать определенное напряжение. Часто возникают вопросы, что о себе рассказывать и как долго. Лучше избегать перечисления конкретных вопросов, на которые нужно ответить во время представления. Следует объяснить, что это первое задание, позволяющие решить, что именно о себе рассказывать, учитывая,

Глава 2. Разработка программы тренинга

что предстоит работать вместе довольно продолжительное время. Мы считаем, что видеозапись лучше не обсуждать, а просто дать возможность менеджерам посмотреть на себя и самим оценить свое поведение. Иногда участники группы сами стремятся к обсуждению и предлагают это тренеру. В этом случае нет оснований им отказывать. Главное — следить, чтобы участники не увлекались критическими замечаниями, давали и позитивную обратную связь друг другу; подсказывали, как можно было бы иначе себя повести, что лучше было сказать.

На подготовку к упражнению дается 3—5 минут. Само выполнение задание можно ограничить во времени 5—7 минутами. Можно не ограничивать, а потом посмотреть, кто как управляет временем. Можно после просмотра обратить внимание группы на тех, кто был слишком краток, мало о себе сказал, и, наоборот, на тех, кто был многословным, злоупотреблял вниманием группы.

Можно этот вариант знакомства провести после первого варианта, как дополнение, как первое упражнение с целью знакомства.

Вариант 3. Тренер предлагает всем разбиться на пары. Обычно пары образуются из рядом сидящих членов группы. Затем в парах участники должны побеседовать друг с другом в течение 7-10 минут. После этой беседы каждому нужно будет представить своего собеседника для всей группы. Во время этого представления можно вести видеозапись, которая просматривается сразу после выполнения задания.

Обычно это упражнение вызывает оживление в группе. Участники сразу узнают друг о друге многое из его семейной ситуации, о любимых занятиях, увлечениях, интересах, о профессиональном росте, устремлениях. Кроме того, участники меньше сопротивляются тому, чтобы эта информация дошла до других членов группы. Благодаря этому упражнению менеджеры действительно начинают устанавливать более неформальные, теплые отношения друг с другом. Такое впечатление, что со всех снимаются «погоны», маски неприступных начальников.

Вариант 4. Тренер использует небольшой мяч. Он бросает его кому-нибудь из группы, тот ловит и называет свое имя. После этого бросает мяч любому члену группы. Следующий участник, поймав мяч, также должен назвать свое имя и затем бросить мяч любому из группы. После того как все по одному разу получили мяч и назвали свое имя, задание усложняется. Нужно, бросая мяч, про-

*

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

изнести имя того человека, которому мяч предназначен. Получивший исправляет кидавшего мяч, если тот допустил ошибку, и должен сказать свое имя еще раз. После этого он (она) бросает мяч следующему, обращаясь к нему по имени, и т. д.

Рекомендации. Если в группе оказались люди с одинаковыми именами, лучше сразу договориться, как в группе к кому будут обращаться. У многих имен есть варианты, поэтому члены группы выбирают один из них для каждого. Остальным членам группы дается инструкция, запомнить, кого как договорились называть. Например, один менеджер будет Владимир, другой — Володя.

В течение первого дня можно использовать бейджи. Потом необходимость в них отпадает.

Ожидания

После знакомства можно провести процедуру выявления ожиданий и опасений от тренинга. Здесь также возможны варианты.

Вариант 1. Каждый по кругу говорит о том, что хотел бы получить от тренинга, чего опасается. Тренер может вести записи, а потом обобщить ожидания и опасения участников тренинга.

Вариант 2. Мы практически отказались от этой «классической» процедуры. Во-первых, предварительное интервью дает возможность выяснить эти вопросы заранее. Кроме того, мы разработали деловую игру (см. в Приложении ДИ «Мотивация»), которая позволяет получить важную для тренера информацию об ожиданиях участников.

Вариант 3. Часто мы просим менеджеров описать ситуацию, которая им запомнилась как сложная, трудная. Эта ситуация может иметь место в настоящее время или была в прошлом. Она может быть типичной, то есть повторяющейся с разными людьми, возникать с определенной категорией, типом людей. Менеджер как-то вышел из той ситуации, но, возможно, не лучшим образом, есть предположение, что можно иначе.

Попросите описать эти ситуации как можно подробнее с указанием имени менеджера наверху отдельного листа. Потом эти листы собираются, и тренер обещает обратиться к ним во время тренинга.

Такая процедура полезна, если у тренера не было возможности провести предварительное интервью с участниками. Полученная

ПО

Глава 2. Разработка программы тренинга

информация поможет определять действующих лиц в ролевых играх: вы можете сами назначать тех, чьи проблемы затрагивает упражнение.

Вариант 4. Тренер просит участников написать на отдельном листочке проблему из области своей профессиональной деятельности, которую те хотели бы для себя разрешить, и одну из сферы общения, чему бы он (она) хотел научиться, узнать для себя.

Эти листочки с записями участников тренинга затем собираются и служат материалом для модификации программы обучения.