Показатели развития социального учреждения

 

Высокая степень развитая	Низкая степень развития
Четкое представление о перспективах учреждения	Смутное представление о перспективе
Неиссякаемый оптимизм сотрудников	Пессимизм сотрудников
Теплая и дружественная атмосфера в учреждении	Атмосфера разлада и неустойчивости
Забота о качестве социальных услуг	Пренебрежение качеством услуг
Внимание к социальным проблемам населения	Игнорирование социальных проблем населения
Наличие ключевого направления в развитии учреждения	Отсутствие ключевого направления в развитии учреждения
Забота о талантливых сотрудниках	Отсутствие внимания к талантливым сотрудникам
Гибкость управления и организации деятельности	Консерватизм в управлении и организации деятельности
Согласие между руководством и персоналом в вопросах, касающихся поощрений и наказаний	Отсутствие согласия между руководством и персоналом в вопросах, касающихся поощрений и наказаний; недовольство персонала
Создание для всех работников привлекательных условий труда	Наличие привлекательных условий труда только для избранных
Забота о связях с местным населением	Пренебрежение связями с местным населением
Забота о престиже учреждения	Равнодушие к престижу учреждения

 

Данная таблица используется для оценки выраженности использования стратегических принципов в конкретном учреждении. Каждый пункт оценивается от 7 (высшая степень выраженности) до 1 балла (полное отсутствие выраженности). Общая сумма, равная 70 баллам, свидетельствует о хороших перспективах эффективного развития учреждения; равная 60—55 баллам — о наличии тенденций к развитию в сочетании с противоречиями; равная 20 баллам — о том, что необходимо срочно улучшать текущее состояние учреждения, прежде чем приступать к проектированию его развития.

Следующая стадия проектирования — непосредственная разработка программы решения социальных проблем.

Проект программы обычно подготавливается специальной группой разработчиков, после чего дорабатывается с использованием двух методик: всеобщее обсуждение и «мозговой штурм». Хотя процесс всеобщего обсуждения (сотрудниками учреждения, клиентами социальной службы, населением соответствующей территории) требует много времени, учет всех его результатов довольно затруднен, а поголовное участие в нем соответствующего контингента, как правило, недостижимо, достоинствами этого метода являются возможность появления интересных идей в дополнение к программе развития и новое качество ее принятия. Все участвующие в обсуждении данного документа ощущают свою сопричастность к программе и свою ответственность за ее выполнение.

«Мозговой штурм» — более интенсивная методика, дающая, как правило, более весомые результаты. Формируется группа специалистов, имеющих определенное образование, практический опыт и соответствующие личные качества. Нежелательно, чтобы их количество превышало 10 человек — считается, что в противном случае группа не сможет эффективно работать в одном помещении и над одной проблемой; если количество участников мозгового штурма намного превышает эту цифру, лучше разделить их на несколько групп. Ведущий должен быть знаком как с целями социального проекта, так и с этой методикой.

Можно ознакомить участников с предварительными материалами заблаговременно, но, если текст документа не слишком велик, лучше это сделать непосредственно перед началом обсуждения — иначе результаты обдумывания подвергнутся излишней самоцензуре и многие ценные мысли могут быть отброшены. Разумеется, разного рода отвлечения от этой работы (телефонные, переговоры, перемещения из комнаты в комнату и т.д.), а также всякие внешние временные ограничения недопустимы.

Все участники «мозгового штурма», не соблюдая субординации (по очереди, по алфавиту или используя иной метод, исключающий давление одних индивидов на других), излагают свои предложения и свое суждение о программе.

На этом этапе не предусматривается никаких оценок, применения критериев максимальной практичности, экономической целесообразности и даже исполнимости.Все предложения фиксируются в письменном виде. На втором этапе все предложения рассматриваются с точки зрения их желательности и реалистичности (пока без аргументации). Такое обсуждение позволяет отбросить абсолютно бесперспективные идеи и ранжировать внесенные предложения в порядке возрастания (убывания) их желательности. Наконец, на третьем этапе работы происходит обсуждение каждого предложения с развернутой аргументацией «за» и «против», исходящей как от автора предложения, так и от любого участника обсуждения.

Поскольку участники «мозгового штурма» уже устали, испытываемые ими чувства раздражения, агрессивности, нетерпимости и т.п. могут проявиться в ходе активной дискуссии. Ведущий должен знать, что именно на этом этапе чаще всего в «мозговом штурме» случается кризис, который бесполезно пытаться нивелировать. По окончании всеобщего обсуждения, когда все аргументы исчерпаны, логично устроить перерыв, во время которого все участники так или иначе отрегулируют свои отрицательные эмоции. После перерыва, как правило, наблюдается всплеск результативности деятельности: предложения достаточно быстро одобряются или отвергаются, иногда они могут быть развиты, иногда фрагменты отвергнутых идей в сочетании с каким-нибудь приемлемым предложением получают признание. Результаты обсуждения в письменном виде передаются разработчикам программы. Функция «мозгового штурма» этим ограничивается. Разумеется, некоторые предложения его участников будут впоследствии переформулированы после анализа их юридической базы, ресурсных потребностей и т.д. Возможно также отвержение даже весьма привлекательных предложений, их откладывание до лучших времен.

Проект программы дорабатывается, причем с использованием некоторых необходимых критериев требований к его качеству: профессиональная оснащенность программы; отсутствие декларативности, общих заявлений, эмоциональности; отсутствие подробной Детализации -— она уместна не в программе, а в планах (месячных, квартальных) ее реализации; учет социальной и национальной специфики места осуществления программы — тип населенного пункта, характер, традиция и менталитет жителей и т.д.

Удачной можно считать программу, которая, во-первых, высокопрофессионально разработана и, во-вторых, с воодушевлением воспринимается ее исполнителями.

Требования к эффективности программы можно выразить формулой:

Э _Ф= К х /7,

где Э _Ф — эффективность,

К — качество разработки программы,

П — степень принятия программы ее непосредственными исполнителями.

Разработка программы — сложный поисковый этап социального проектирования, конечным пунктом которого является «дерево» взаимосвязанных социальных проблем, построение шкальэ приоритетности их решений. Создать такое «дерево» можно лишь на основе сопоставления множества «сеток» (матриц) взаимного влияния проблем. Методики их построения разнообразны и зависят как от характера исходной информации, так и от приоритетов разработчиков, однако функции и принципы построения сходны. Существуют следующие методики матрицирования:

• социальное картографирование — особый способ организации и представления данных в виде проблемно ориентированной «сетки», характеризующей «поисково-прогнознопроектное поле» применительно к исследуемому социальному объекту. В ходе социального картографирования используются имеющиеся статистические показатели, результаты исследований. К этой методике примыкают зондажно-информационные обследования объекта; способы «паспортизации» населения микрорайона, города и т.д., включая фиксацию сети элементов социальной инфраструктуры; информационно-аналитическая информация об оказании населению социальных услуг и др.;

• выборочные опросы местных жителей с использованием анкет, интервью и других достоверных способов, позволяющих диагностировать проблемные жизненные ситуации и пути их разрешения. К этой методике примыкают процедуры, позволяющие получить данные о степени информированности населения о существующих социальных услугах, действующих учреждениях социального обслуживания, отношении населения к социальным работникам и т.п.;

• экспертные опросы должностных лиц и специалистов-практиков, исследователей, изучающих существующие социальные проблемы и способы их разрешения. Эта методика дополняется анализом нормативных документов и специальной литературы по данной проблеме;

• организация мониторинга, способствующего отслеживанию постоянства показателей в области исследуемых проблем, с тем, чтобы на основе существующих тенденций иметь возможность делать прогнозы о перспективах состояния социального объекта.

Это довольно дорогостоящая и объемная методика; достоверный прогноз требует большого объема данных и длительного периода времени.

Результаты всех процедур используются в совокупности, что позволяет не только увидеть интегрированную картину социальной ситуации подведомственной территории и ее наиболее острые проблемы, но и применить определенный комплекс действий, чтобы разрешить эти проблемы либо хотя бы предотвратить негативную динамику их развития.

Непосредственным руководством к действию являются планы деятельности, составляемые на месяц, квартал, год. Мероприятия включаются в планы исходя из двух оснований: алгоритмизация программы, т.е. ее поэтапное деление с указанием взаимообусловливающих связей (что за чем должно следовать, что чем обусловлено), и наличие ресурсов, т.е. наличие (или отсутствие) тех или иных экономических, материальных, организационных и кадровых возможностей.

Второе основание может порой деформировать процесс деятельности, обусловленный первым основанием, и тогда учреждение социальной службы начинает деятельность «неправильным путем» — без наличия собственного здания, во временном помещении; при неутвержденных нормативных правоустанавливающих документах (на основе временного Положения и т.д.); без определения порядка постоянного финансирования и т.д. Это неизбежная черта нашего времени; если ожидать предоставления оптимальных условий, любая деятельность будет невозможной. Планы потому и составляются на ограниченный промежуток времени, чтобы их можно было корректировать в зависимости от обстоятельств.

Планы утверждаются руководством соответствующего уровня в порядке подчиненности и являются для сотрудников локальным нормативным распорядительным документом.

Последняя стадия проектирования — контроль за реализацией программы и ее коррекция.

Контроль и коррекция бывают непрерывными и плановыми. Непрерывные контроль и коррекция подразумевают доработку базовых данных программы ее авторами и исполнителями. Потребность в этом возникает при изменении социально-экономической ситуации, демографической обстановки, внедрении новых технологий деятельности, утверждении иных приоритетов государственной политики, принятии новых нормативно-законодательных актов и т.д. Кроме того, отклонения в реализации программы или ошибки в ней могут постепенно выявляться в процессе деятельности. Плановые контроль и коррекция осуществляются по этапам, каждый из которых имеет промежуточный результат. В конце каждого полугодия или года анализируется выполнение программы и оценивается, насколько итог деятельности способствует продвижению к намеченным целям

Технологии контроля основаны на сравнении того, что есть, с тем, что должно быть, и используют три аксиомы:

1) необходимо постоянно устранять неопределенность: даже наиболее тщательно разработанные программы и планы не могут учесть всех деталей развития социального объекта, тем более в изменяющихся обстоятельствах. Поэтому непрерывное отслеживание точности плана и его «привязка» к текущим условиям — обязательное условие эффективного гибкого планирования;

2) ожидание кризиса заставляет предусмотреть систему экстренных мер, которые при необходимости могут быть быстро применены. Любой процесс сопряжен с трудностями, любой коллектив имеет внутренние проблемы. Контроль позволяет заметить первые признаки надвигающейся опасности и предотвратить их нарастание;

3) необходимо отметить первые проявления успеха и воздать должное тем, кто способствовал успеху. Это тем более актуально, если реализация программы сопряжена с преодолением огромных трудностей.

Разумеется, процесс программно-целевого управления не исключает промежуточных стадий, а какие-то его стадии могут иметь второстепенное значение, но в целом его основное содержание можно суммировать определенным образом (табл. 11.4).

Таблица 11.4

Основное содержание процесса программно-целевого проектирования

 

Что необходимо определить	Компоненты программы
1. Что должно быть достигнуто в конечном счете?	Цель программы
2. Что требуется сделать для достижения конечной цели?	Основные задачи, перечень мероприятий
3. Во что обойдется реализация программы?	Ресурсы (материальные, кадровые, финансовые, информационные)
4. К какому времени должна быть выполнена программа?	Сроки реализации
5. Каков механизм организации работы по реализации программы?	Организационная структура, включая руководителя программы и необходимые подразделения, взаимодействие между ними
6. Как оценивается выполнение программы?	Учет, контроль
7. Какие изменения необходимо внести в содержание и реализацию программы?	Текущие коррективы
8. В каком объеме выполнена программа?	Подведение итогов

 

Технологизация различных сторон и процессов управления в социальной работе соответствует требованиям времени. Все более новые и эффективные процедуры используются в этой сфере. Специалисты в области социальной работы обязаны применять их, постоянно пополняя свои знания и навыки.

Вопросы

1. Какова социально-управлснченская специфика социальной работы?

2. Что такое технология группового решения проблем?

3. Перечислите этапы программно-целевого проектирования.

4. Как осуществляется обсуждение социальных проектов и программ?

5. Назовите контрольную функцию социального управления.

Литература

1. Бестужев-Лада И.В. Поисковое социальное прогнозирование: перспективные проблемы общества. — М., 1984.

2. Лексин В.Н., Шевцов А.Н. Общая теория реформ. Теория и прак- I тика организации проведения реформ. — М., 1995.

3. Луков В.А. Социальное проектирование. — М.: Институт социальной работы, 1997.

4. Прогнозное социальное проектирование: теоретико-методологические и методические проблемы. — М., 1994.

5. Проектирование развития учреждений социального обслуживания.—,. М.: Институт социальной работы, 1996.

6. Тощенко Ж.Т., Антонов Н.А., Лапин Н.И. Социальное проектирование. — М., 1982.