Тема 5. Управління корпоративними витратами підприємств індустрії туризму

План

Сутність, класифікація та підходи до ідентифікації витрат в сфері туризму. Особливості формування корпоративних витрат.

Планування витрат корпорації. Організування центрів відповідальності.

Резерви зниження корпоративних витрат. Форми фінансового забезпечення корпоративних витрат.

Корпоративні структури на сучасному етапі у світі займають провідну роль у формуванні валового національного продукту. Традиційно, лідерами за показником корпоративного потенціалу є країни з розвиненою економікою (США, Японія та ін.). На сьогодні надпотужніші національні та транаціональні корпорації формують основу економіки таких країн, забезпечуючи останнім глобальний успіх. Звертаючись до досвіду країн колишнього СРСР, показовим є розвиток Росії, у якій корпоративні структури вже посідають провідні позиції у найбільш важливих галузях економіки: машинобудуванні, транспорті, енергетиці, кредитно-фінансовій сфері тощо. Російські корпорації є сьогодні одним із домінуючих факторів структурних зрушень, які стосуються базових галузей економіки і забезпечують до 85% валового внутрішнього продукту Росії. В Україні корпоративний сектор представлений суб’єктами підприємницької діяльності, що утворились на базі державних підприємств внаслідок їхньої реорганізації з метою скорочення трансакційних та накладних витрат та витрат на конкурентну боротьбу, диверсифікуючи власну виробничу діяльність. До таких машинобудівних корпорацій відносять «Новокраматорський машинобудівний завод», «Норд», «Мотор Січ», «Укрпідшипник», «Сумське машинобудівне науково-виробниче об’єднання ім. М.В. Фрунзе» тощо. Слід зазначити, що такий напрям корпоратизації в Україні набирає обертів та виходить на новий рівень [133, с. 419-426.].

З огляду на вищезазначене не викликає сумніву актуальність формування та застосування комплексного процесійного підходу до управління витрами у корпораціях, що дозволив би побудувати логічну послідовність та взаємопов’язати усі елементи та фактори впливу.

При цьому переслідуються цілі розроблення поетапного процесу управління витратами, надання короткої сутнісної характеристики кожному з етапів, визначення чинників, які впливають на перебіг кожної з функцій управління витратами у корпораціях.

Термін “процес” у Великому тлумачному словнику сучасної української мови трактується як послідовна зміна станів або явищ, яка відбувається закономірним порядком, хід розвитку чого-небудь [13]. З огляду на вивчення літературних джерел пропонується управління витратами згідно із процесійним (функціональним) підходом реалізовувати шляхом певних послідовних, логічно взаємопов’язаних етапів (рис. 1.2).

1 етап. Планування витрат

2 етап. Організування центрів відповідаль-ності

3 етап. Мотивування працівників за оптимізацію витрат

4 етап. Контролювання витрат

5 етап. Застосування регулювальних заходів

Рис. 1.2. Процес управління витратами у корпорації

Розглянемо коротко характеристику кожного із етапів управління витратами.

Планування витрат переважно здійснюється у короткотерміновому періоді (до 1 року), тобто є складовою тактичного (поточного і оперативного) планування діяльності організації. Це пояснюється насамперед кількісним точним характером процесів планування, що можливе лише за умов стабільного середовища функціонування та відносно невеликого горизонту планування. Доцільно зауважити, що планування витрат набуває певних особливостей, залежно від їх характеру (поточні, капітальні), що пов’язано із відмінностями економічного змісту, спрямування та призначення, ролі, джерел фінансування цих витрат. Поточні витрати закладаються у собівартість та компенсуються шляхом кругообігу через отримання виручки від реалізації. Капітальні витрати фінансуються з різних джерел (прибутку, амортизаційного фонду, інвестицій, кредитів) та, як правило, безпосередньо пов’язані із рухом грошових потоків.

Планування витрат корпорації. Організування центрів відповідальності.

При плануванні витрат у вітчизняних корпораціях пріоритетними завданнями є оптимізація витрат у відповідних умовах функціонування, а також забезпечення календарного фінансування визначених груп поточних та капітальних витрат.

Необхідно зазначити, що корпоративні структури зазвичай характеризуються певною громіздкістю, складністю побудови, наявністю чисельних взаємозв’язків. З огляду на це виникають проблеми оперативного збору інформації про виникнення витрат, аналізу виконання плану витрат, порівняння планових даних (які переважно формуються із застосуванням норм і нормативів) та фактичної облікової інформації про витрати. При цьому виникає необхідність організування діяльності корпорації таким чином, щоб закріпити за відповідними працівниками структурних підрозділів функції щодо планування, збору, аналізу, контролю, обліку та регулювання витрат. А це можливо лише в межах фінансової структури управління корпорацією, яка побудована на основі виділення центрів відповідальності. На підставі вивчення літературних джерел можна стверджувати про існування значної кількості позицій щодо трактування та виокремлення різновидів центрів відповідальності. Є.Ананькіна, Н.Данілочкіна, С.Данілочкін, А.Загородній, Г.Партин притримуються єдиної точки зору, наголошуючи, що «центр відповідальності – це сфера діяльності, у межах якої встановлено персоніфіковану відповідальність керівника за показники, які він повинен контролювати» [70; 84; 125]. В.Гамаюнов, Т.Сізова та В.Хруцький пропонують виокремлювати такі види центрів відповідальності: центри фінансової відповідальності – підрозділи, які повною мірою відповідають за прибуток, витрати та доходи (дочірні підприємства, відокремлені представництва та філії, підрозділи об’єднань, які розташовані на різних територіях, виробничі підрозділи, які безпосередньо здійснюють і реалізацію продукції та інші); центри фінансового обліку – підрозділи, які відповідають лише за частину витрат та/або доходів (збутові служби, основні цехи, пов’язані єдиним технологічним циклом тощо); центри виникнення витрат – підрозділи, які відповідають лише за окремі витрати (функціональні та штабні служби підприємств, основні та допоміжні цехи) [174, с. 174]. Кузьмін О.Є. та Мельник О.Г. пропонують найбільш комплексне трактування поняття “центр відповідальності”, а саме: «центри відповідальності (ЦВ) – це структурні підрозділи підприємства, певні групи працівників в межах структурних підрозділів, сукупність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ресурсів організації» [84; 85].

Кузьміном О.Є. та Мельник О.Г. розроблено найбільш комплексну класифікацію центрів відповідальності за різними способами їх виділення, тобто за різними ознаками (рис. 1.3) [82; 84; 85; 87].

ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

За обсягом повноважень та відповідальності

Центри витрат

Центри обороту

Центри прибутку

Центри інвестицій

Центри вартості

За функціональним принципом

Обслуговуючі

Матеріальні

Виробничі

Керівні

Збутові

За територіальною ознакою

Регіональні

Континентальні

За зв'язком з діючою організаційною структурою управління

Тотожні

Інтегровані

Рис. 1.3. Класифікація центрів відповідальності [82; 84; 85; 87]

Варто зазначити, що витрати за центрами виникнення можуть бути [175, с. 252]:

- постачальницько-заготівельні (транспортні витрати, утримання складського господарства);

- виробничі (за встановленою номенклатурою структурних підрозділів у сфері виробництва);

- організаційні (управлінські витрати);

- збутові (витрати на збут продукції);

- непродуктивні витрати (втрати від браку, списання недостач тощо).

Для того, щоб із центрів відповідальності надходила достовірна інформація про витрати, а також їх працівники були зацікавлені у виконанні планових завдань щодо оптимізації та економії витрат на місцях необхідно розробляти та використовувати механізми стимулювання. Як свідчить практика функціонування машинобудівних підприємств, поширеними є такі підходи до мотивування працівників центрів відповідальності: надання премій працівникам за зменшення пріоритетних видів витрат чи ліквідацію втрат у вигляді визначення процентних ставок від обсягу досягнутої економії; збільшення фонду оплати праці центрів відповідальності на суму (повну чи часткову) досягнутої економії; спрямування частини прибутку підприємства на преміювання найбільш успішних центрів відповідальності тощо [84].