Социальные аспекты реструктуризации персонала

Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Кризис, вызванный неплатежеспособностью, характеризуется невыплатой или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, что порождает недовольство и тревожные ожидания.

Назначение на предприятие внешнего управляющего способно усугубить социальную напряженность. Персонал как один из кредиторов объективно должен быть заинтересован в санации предприятия. В то же время известие о банкротстве может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

К основным причинам, усиливающим социальную напряженность, относятся:

неинформированность и неопределенность;

социальная незащищенность;

незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

тревожные ожидания негативных перемен

(боязнь потерять работу; боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы; боязнь своего профессионального несоответствия новым условием работы – новым функциям, задачами, новой технологии и т.п., что проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии; боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.).

Перед руководителями коллектива кризисного предприятия стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности и обеспечением социальной защиты персонала:

обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и неинформированностью.

Решение задач первой группы в основном связано с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациями, с организацией переподготовки высвобождаемых работников, мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все перечисленные меры требуют определенных затрат и поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Все мероприятия первой группы задач следует разделить на две группы:

меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая группа мероприятий – снижение социально-психологического напряжения в коллективе – связана прежде всего с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям. Работа с персоналом помогает снизить степень сопротивления нововведениям, которое проявляется в форме открытого активного возражения или носит скрытый пассивный характер.

 

 

Заключение

В наши дни многие предприятия столкнулись с острой необходимостью преобразования своей кадровой политики в целом и с проведение экстренной реструктуризации в частности. В данной работе было установлено, что реструктуризация являет собой комплекс мер, направленных на оптимизацию деятельности работников организаций, включающий в себя как меры по сокращению персонала, так и по выявлению и сохранению ядра кадрового потенциала, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для компаний.

В ходе изучения темы было установлено, что реструктуризация персонала – это комплекс мер, направленный на оптимизация численности персонала, внедрение рациональных систем заработной платы, внедрение современных систем мотивации персонала; проведение оценки и аттестации персонала.

В условиях кризиса предприятие может принять решение как сохранить персонал, так и избавиться от определенной его части. В обоих случаях не стоит забывать, что работодатель несет ответственность за свои действия в этих направлениях в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Для проведения реструктуризации необходимо определить ядро кадрового потенциала, определяемого с помощью оценки персонала (кадрового аудита). Такая оценка помогает определить уровень квалификации работников, их соответствие занимаемым должностям и, соответственно, тех людей, которые не представляют ценности для предприятия, являются «балластом».

Не стоит также забывать об изменении самой структуры персонала – это помогает убрать лишние рабочие места, четко определить обязанности вех участников рабочего процесса, увеличить производительность предприятия в целом.

При кризисном состоянии предприятия руководство заинтересовано в сохранении ценных сотрудников, поэтому необходимо помнить и системе мотивации. Однако и мотивация персонала, и система оплата труда должны стать объектом тщательного изучения – денежные выплаты должны быть соразмерны квалификации работников, не должны допускаться бездумные надбавки, ведь в условиях кризиса каждый рубль на счету.

Важное значение имеет и социальный аспект реструктуризации. Кризис является стрессовым периодом не только для руководства и предприятия, но и для всех сотрудников. В этот период необходимо приложить все возможные усилия для того, чтобы работники не волновались из-за нависшей угрозы увольнения. Для этого нужно проводить различные семинары и консультации, где работники смогут знать чем им опасен кризис и как они могут защитить свои права. Нельзя забывать и о том, что создание благоприятной моральной обстановки на рабочем месте значительно понимает производительность труда, побуждает людей работать не только ради зарплаты, но и ради общего блага своего предприятия.

Обеспечение принятия всех вышеперечисленных мероприятий, разумеется, может быть затратно, но если все же есть финансовые возможности их осуществить – необходимо сделать это не колеблясь, так как кадры являются основной составляющей успеха любой компании.

 

 

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ

2. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организаций: учеб пособие/ А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников. - СПб.: Питер, 2005

3. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник/ Р.А. Попов.- М.: Высшая школа, 2004

4. Романов, В.Н. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / В.Н.Романов.– Брянск: БГТУ, 2008. – 223 с.

5. Елена Забрамная, Сокращение затрат на персонал с точки зрения законодательства // "Банковское обозрение", №1, январь 2009,

6. Сайт «центр кадровых технологий 21 век» http://www.hrm21.ru/ «Мотивация во время кризиса. Как удержать нужных сотрудников?»

7. Системы оплаты труда: как сделать выбор// Российский налоговый курьер, №6, Март 2006;

8. Татьяна Львова,НеВАЗврат// Наша версия,28 сентября 2009;

9. http://planetahr.ru/ Планета HR, «Мотивация персонала в условиях кризиса»

10. Вера Култышкина, Выход из кризиса: как поступить с персоналом?// Кадровое дело, № 12 декабрь 2008