Адаптация руководителя-новичка

 

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Но особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня.

С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.

Подчиненные же хотят многое узнать о новом руководителе надолго ли он остается; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает; что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы. Стратегий может быть несколько (рис.1):

1. Выжидательная. Состоит в постепенном глубоком изучении
ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомством с нереализованными проектами, «долгой притиркой» и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем
через 100 дней).

2. Критическая. Исходит из оценки всего предшествующего как
неудовлетворительного, а окружающих — как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму, что, как правило, приво­дит к быстрому провалу.

 

Рис.13 Стратегии работы руководителя-новичка

 

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и повторение прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4—6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство.

В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу, поэтому проводимые перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы другиx подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразова­ниях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции, кажущееся знание внутренних проблем, а поэтому своего рода «производственная слепота».

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником и разрыва эмоциональной связи с ним. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего, если тот был «суперзвездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

Если преемник долгое время находился «в тени» предшествен­ника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» как в своих, так и в чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается:

- предварительным изучением будущих подчиненных, их досто­инств, недостатков, потенциальных возможностей;

- утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотри­тельным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе,

- внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашед­ших понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать), не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, которые пытаются использовать его слабую ориентацию и обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать с помощью оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

 

5. Вопросы для обсуждения

1. Какова роль и место подбора и отбора персонала в управлении человеческими ресурсами организации?

2. Каково распределение ответственности в процессе проведения подбора персонала между линейными руководителями и специалистами по персоналу?

3. Дайте характеристику методам отбора персонала.

4. Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?

5. Перечислите основные источники найма персонала.

6. Почему отборочное собеседование считается наиболее эффективным методом при проведении процесса отбора персонала?

7. назовите правила проведения интервью.

8. Каких существенных ошибок должен избегать интервьюер?

9.Что включает в себя курс общей и профессиональной ориентации?

10. Перечислите основные периоды и виды адаптации?

11. Какая из стратегий руководителя-новичка является наиболее эффективной?

 

6. Практические ситуации и задачи

Ситуация - Маркетинг персонала

 

Производственная организация ведет поиск кандидатовна вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.

 

Исходные данные:

· требования к претендентам на должность с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностногокачества (табл. 15);

· данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл.16).

·

Таблица 15 -Требования к претендентам на должность

 

Требования к претендентам	Градация по важности
Важно (1,0)	Очень важно (1,5)	Жела­тельно (0,5)
Профессиональные предпосылки, образование
1. Высшее образование	X
2. Другие виды образования			X
3. Иностранные языки			X
4.Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях	X
5. Специальные знания __________________		X
Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность, анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем)................. и делать по ним выводы)	X
7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры).............		X
8.Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата)	X
9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с... (привести примеры)		X
10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление)		X
11. Умение вести переговоры (например, с... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах)			X

 

 

Продолжение таблицы 15

12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок)		X
13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы)...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких)...		X
14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников)		X
15. Стиль общения (корректность, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем)		X
Возможные другие предпосылки

 

· информация об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

· лимит единовременных затрат на одного претендента.

Таблица 16- Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г

Показатели оценки	Данные значительно выше нормы (5)	Данные выше нормы (4)	Данные соответству­ют норме (3)	Данные ниже нормы (2)
1. Высшее образование		А,Г	Б, В
2. Другие виды образования			А, Б, В, Г
3. Иностранные языки			А,Б,Г	В
4. Опыт профессиональной деятельности	, В	А,Б		В,Г
5. Специальные знания	А, Б	Г	В
6.Логико-аналитические способности.	А,Г	Б, В
7. Приспособляемость	В	А	Б,Г
8.Организационные способности	Б	А	В,Г
9. Личностная инициатива	А, В	Г	Б
10. Способность к принятию решений		А, В	Б,Г
11. Умение вести переговоры		Б, В	А,Г
12. Способность к нагрузкам	А, Б	В	Г
13. Навыки риторики и письменной работы		А, В	Б	Г
14. Мотивационные функции		А, Б	В	Г
15. Стиль общения	А,Г		Б, В

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А — агентство по найму персонала;

для претендента Б — служба занятости (биржа труда);

для претендента В — свободный рынок труда (обращение на

фирму по собственной инициативе);

для претендента Г — учебное заведение соответствующего

профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости — 0,6 тыс. руб., по учебному заведению — 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентст­ва по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источни­ков — 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение со­ставит:

для претендента А — 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б — 2,5 тыс. руб.;

для претендента В — 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г — 4,0 тыс. руб.

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие зат­раты в размере: А -0,5 тыс. руб., Б - 1,5 тыс. руб., В - 1,5 тыс. руб., Г - 2,5 тыс. руб.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством орга­низации на единовременные затраты по приобретению и даль­нейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одно­го кандидата.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Для расчета рейтингов претендентов целесообразно построить табл. 17.

Затем следует систематизировать данные о затратах на приоб­ретение персонала. Для этого рекомендуется по­строить табл. 18.

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и ис­пользованию персонала. На основании этого сравнения принима­ется решение о включении того или иного кандидата для даль­нейшего рассмотрения. На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рей­тинги претендентов с финансовыми затратами по их приобрете­нию и использованию. После этого принимается решение о пред­почтении одного из кандидатов на должность.

 

Таблица 17- Расчет рейтингов претендентов

 

Порядковый номер показателя (согласно табл. 15)	Весовой Коэффи-циент показателя	Претен­дент А	Претен­дент Б	Претен­дент В	Претен­дент Г
Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка

Таблица 18- Затраты по найму персонала

 

Источники обеспечения потребности Виды затрат	Агент-ство по найму персо-нала	Биржа труда	Свободный рынок труда	Учебное заведение
1. Договорные отношения 2. Маркетинговые исследования 3. Проведение отбора персонала 4. Наем персонала 5. Дополнительное обучение 6. Введение в должность
Итого:
Лимит финансовых средств