На новом месте от бухгалтера стали требовать большие объемы работ и в сжатые сроки.

По иному выстроена система отчетности,

постоянно возникают разные коммерческие проекты, что требует новой документации и расчетов.

Работник просто перестал справляться с такой динамикой работы.

Руководству было предложено:

все задания и распоряжения передавать бухгалтеру в письменном виде или в форме приказов;

должны быть четко проставлены сроки выполнения заданий (эти сроки необходимо согласовывать с самим работником) и

было предложено обучиться работнику планированию.

Все эти и другие меры помогли специалисту равномерно перераспределить свою работу с учетом своего темпа деятельности и других личностных особенностей.

Постепенно в течении трех месяцев она значительно повысила свой темп работы, уменьшилось количество ошибок и работы выполненной не в срок.

 

3.тип: Не хочет- может. Достаточно квалифицированный сотрудник, но не мотивированный.

Реактивная реакция: привлечение к ответственности.

Проактивная реакция: Диагностика с целью определения степени значимости сотрудника для организации, а также может ли организация удовлетворить потребности сотрудника.

Варианты:

a) значим для организации, организация может удовлетворить его потребности.

Действия: построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.

b) Не значим для компании, компания не может удовлетворить его потребности

Действия: увольнение.

c) Значим для компании, но компания не может удовлетворить его потребностей.

Действия: анализ причин неудовлетворенности и, по возможности, устранение препятствий

d) Не значим для компании, компания может удовлетворить его потребности.

Действия: переобучение или увольнение.

 

4.тип: Не хочет – не может. Данный сотрудник полностью не соответствует потребностям организации.

Реактивная реакция: увольнение.

Проективная: Выяснить, как попал в организацию, предпринять (разработать) меры по недопущению таких случаев в дальнейшем.

 

Таким образом, к разным сотрудникам в разных ситуациях оптимален индивидуальный подход.

 

 

1. ДЕМОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ:

СУЩНОСТЬ И ПРИЧИНЫ

Демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости.

 

 

Демотивирующие факторы.

 

Ø Стрессовые нагрузки на постоянной основе.

Первое действие: Выяснение факторов стресса

Возможные действия:

Снижение планки цели.

Перераспределение задач в случае перегрузки.

Если характер работы не соответствует личностным качествам – ротация, то есть перемещение сотрудника по горизонтали и др.

Пояснение: У любого человека стрессовые нагрузки на постоянной основе приводят к демотивации или просто к снижению работоспособности.

 

 

Ø Работа требует более высокой квалификации.

Первое действие: Выяснение причин не соответствия

Возможные действия:

Это четкий сигнал к тому, что сотрудник нуждается в краткосрочном или долгосрочном обучении, ему стоит предоставить такую возможность.

Если по каким-то причинам это не реально, то стоит переместить сотрудника на более простой (адекватный его возможностям) участок: такая ситуация чревата не только демотивацией, но и постоянно возникающими ошибками и провалами.

Пояснение: Наиболее типично для людей, у которых нет стремления к существенному профессиональному или карьерному росту, а также для перфекционистов (люди, стремящиеся добиться идеального результата и сильно разочаровывающиеся в ситуации не достижения максимума).

Демотивирует людей, имеющих низкий уровень обучаемости, а также обучаемых людей, которым не предоставляется такой возможности.

 

Ø Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника

Первое действие: выяснить причины не соответствия.

Возможные действия: Стоит дать сотруднику дополнительные возможности проявить себя.

Например, одним из удачных решений в такой ситуации являются проектные задачи, которые позволяют сотруднику более полно проявить себя и свою квалификацию. Это также может быть коучинг, обучение новых сотрудников и многое другое.

Однако в долгосрочной перспективе такая ситуация не является позитивной, сотруднику стоит предоставить должность, более соответствующую его уровню.

Кроме того, не стоит принимать на работу людей заведомо более высокой квалификации, чем это требуется, если только вы не видите в самом ближайшем будущем перспективы их роста и передвижения: это заранее создает управленческую проблему.

Пояснение: Характерно для людей амбициозных, ориентированных на достижения, на результаты высокого уровня, Профессиональный рост, интересная работа, карьера, развитие - все эти параметры являются мотивирующими факторами.

Ø «Надоело» - все слишком привычно и повторяемо.

Первое действие: анализ карты мотивации.

Возможные действия:

Стоит внести что-то новое в работу человека.

Идеальный вариант - подходящее перемещение, но не всегда это возможно.

Тогда наша задача - внести разнообразие в текущую работу человека.

Это можно сделать за счет обучения его новым технологиям, например в ходе тренинга,

то есть он будет делать то же самое, но по-другому.

Этого можно добиться, также вводя дополнительные обязанности и функции

(проекты, коучинг, маркетинговые задачи и так далее).

Можно предложить сотруднику разработать новые продукты, разработку инноваций.

Пояснения: Характерно для людей, у которых есть потребность в развитии, интерес к новизне и т.п., а также для людей возможностей, ориентированных на результат.

 

Ø Слишком много регламентированных процедур в работе

Первое действие: анализ карты мотивации, определение соответствия психических особенностей (темперамент, характер) содержанию и организации работы сотрудника.

Возможные действия: Во-первых, нежелательно ставить таких людей на подобные позиции. Если это уже произошло, то стоит дать возможность как можно большего числа вариаций в рамках тех процедур, которые есть.

Стоит дать человеку возможность экспериментировать на тех участках, где это возможно и не критично.

Иногда возможен вариант «спарки», когда между двумя людьми распределяется работа в зависимости от их склонностей и «особенностей», человеку возможностей достается работа, которая требует именно этих качеств, а процедурную поддержку осуществляет другой человек.

Пояснение: Подвержены действию этого фактора экстраверты, люди возможностей, результата, с низкой степенью детальности, а также те, кто ориентированы на творческий характер работы, новизну.

 

Ø Слишком часто многое меняется

Первое действие: анализ карты мотивации, определение психических особенностей сотрудника.

Возможные действия: В этой ситуации очень важно грамотное внедрение изменений, когда люди понимают причины и следствия, им дают возможность самим поучаствовать в разработке и внедрении, есть время, чтобы привыкнуть в новому.

Кроме того, стоит проводить изменения, что называется «оптом», то есть если что-то менять, то сразу, а не в несколько заходов: как показывает практика, это значительно больше напрягает людей.

Пояснения: Наиболее подвержены действию этого фактора интроверты. Люди, ориентированные на стабильность, сложно и долго адаптирующиеся к изменяющейся ситуации, долго обучаемые.

Ситуации частых и слабо прогнозируемых перемен могут вызвать демотивацию практически у любого человека.

 

Ø Реструктуризация (поглощения, слияния и т.д.)

Первое действие: анализ соответствия действий руководителя рекомендациям по внедрению нововведений (инновационного процесса)

Возможные действия: Как можно раньше стоит оповещать людей об их судьбе и грядущих изменениях: больше всего демотивирует в подобных ситуациях неопределенность.

Также имеет смысл после всех перемещений уделить время командообразованию и возможности для людей лучше узнать друг друга и адаптироваться к совместной работе.

Также важно до начала всех перемен, выделить наиболее ценных для компании сотрудников и с ними провести индивидуальную работу. Но если резюмировать, то самой большой проблемой в подобных ситуациях является неопределенность.

 

Пояснения: Вызывает демотивацию почти у всех сотрудников из-за ощущения высокой степени неопределенности и незащищенности.

Особенно трудно переносится сотрудниками, тяготеющими к стабильности, процедурам и хорошим отношениям (при подобных переменах отношения и микроклимат в коллективе почти всегда страдают)

 

Ø Слишком многое надо разрабатывать самому и нести ответственность за это

Первое действие: анализ карты мотивации, выяснение психических особенностей работника их соответствия содержанию работы и мер ответственности за результаты.

Возможные действия: Стоит задуматься о правильности расстановки кадров в организации.

Такая ситуация, помимо демотивации сотрудника, чревата и серьезным проблемами, связанными с не достижением или частичным достижением цели, уходе от ответственности.

Поэтому лучший путь здесь - открытый разговор с человеком по схеме ХОЧЕТ - МОЖЕТ, если не просматривают простые пути изменения поведения сотрудника за счет дополнительного обучения, то стоит думать о перемещении или расставании.

 

Пояснение: Характерно для людей, тяготеющих к внешней референции и нуждающихся в значительной поддержке извне, а также для тех, кто обладает недостаточно высокой степенью креативности, самостоятельности и склонен избегать значительной ответственности.

Страх сделать ошибку. Страх ошибки часто "блокирует" творческие способности человека. Человек постепенно начинает отказываться от всего нового и рискованного. В итоге постепенно человек начинает вообще "бояться жить"…

 

 

Ø Низкая степень делегирования и/или доверия.

Первое действие: то же что и в предыдущем случае.

Возможные действия: В этой ситуации основная задача - изменение поведения руководителя, что может быть достигнуто как за счет убеждения со стороны его начальника, так и за счет специальных тренингов, которые дадут устойчивые навыки делегирования.

Важно, чтобы руководитель отчетливо понимал возможности сотрудника, правильно его оценивал, давал больше свободы и возможностей проявить себя.

Пояснение: Ситуация, противоположная предыдущей. Характерно для людей самостоятельных, амбициозных, для которых важно право принимать решения, значима большая зона ответственности

В большинстве случаев это относится к людям, ориентированным на карьерное и профессиональное развитие и рост.

 

Ø Очень высокая степень делегирования и/или доверия, недостаточно внимания со стороны руководителя.

Первое действие: анализ распределения полномочий, особенностей управленческого воздействия руководителя на сотрудника.

Возможные действия: В такой ситуации можно сохранить высокую степень делегирования. Если сотрудник достаточно компетентен и мотивирован, то больше уделять личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как идут дела. Тогда сотрудник будет мотивирован, при этом сохранив прежнюю степень самостоятельности и ответственности.

Пояснение: Характерно для людей, тяготеющих к внешней референции, а также для тех, у кого в КМ присутствуют такие понятия, как отношения, микроклимат, атмосфера, то есть люди, нуждающиеся во внешней поддержке и одобрении.

 

Ø Нет профессионального роста и развития.

Первое действие: Анализ плана обучения, его соответствия личностным характеристикам сотрудника.

Возможные действия: В такой ситуации нужно задуматься о возможностях профессионального, а может быть и карьерного, роста.

Если это невозможно по каким-то причинам, то можно говорить о повышении квалификации в рамках теперешней работы, освоении новых технологий, может быть, имеет смысл опережающее обучение, однако это создает определенные риски ухода сотрудника в будущем, если он не получит соответствующего продвижения.

Пояснение: Люди, ориентированные на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и тому подобное. Также может быть характерно и для тех, у кого нет подобных мотиваторов в ярко выраженном виде, но уже несколько надоела, приелась нынешняя работа.

Особый интерес представляет профессиональный стресс достижения. Главная проблема здесь - несоответствие уровня ожиданий реальным возможностям (ресурсам) человека. Отдельно выделяется профессиональный стресс успеха. "Как ни странно, интенсивный стресс работник может испытывать и тогда, когда достигает крупного успеха…", - отмечает Н.В. Самоукина (Там же. С. 213). Нередко после крупного достижения наступает состояние "обессмысливания" того, что осуществилось…

Ø Нет карьерного роста.

Первое действие: анализ плана карьерного роста сотрудника.

 

Возможные действия: Решение может быть выбрано в зависимости от карты мотиваторов - мы усиливаем воздействие других факторов, значимых для данного конкретного человека.

Во многих случаях также помогает открытость, если мы знаем, что карьерного роста не будет сейчас, но он возможен через какой-то более или менее четко определенный срок, то об этом стоит открыто рассказать человеку.

В качестве заменителя карьерного роста может быть использован рост статуса, материальный рост, увеличение полномочий, профессиональное обучение и развитие, признание, иногда еще какие-то факторы, соответствующие карте мотиваторов.

Пояснение: Карьерный рост или слишком долгая (больше 3-5 лет) работа на одной позиции в одной компании без всякого движения.

 

Ø Не устраивает статус.

Первое действие: анализ карты мотивации.

Возможные действия: Нужен ли нам такой сотрудник? Если да, то дать ему внешний статус.

Пояснение: Люди, сильно ориентированные на статус или те, чей статус сильно не соответствует статусу людей их круга или уровня.

 

Ø Не хватает признания, похвалы.

Первое действие: Анализ карты мотивации, психических особенностей сотрудника.

Возможные действия: В такой ситуации самый простой путь - руководителю уделять больше внимания сотруднику, чаще его хвалить (за дело, разумеется), давать возможность проявить его сильные стороны.

Пояснение: Признание похвала одобрение вознаграждение – значимы для сотрудника. Это люди, тяготеющие к внешней референции.

 

Ø Что-либо не устраивает по сравнению с другими сотрудниками.

Первое действие: анализ соответствия системы стимулирования принципу адекватности вознаграждения действиям или результатам работы и понимания этой зависимости сотрудниками.

Возможные действия:

Во-первых, предотвратить такую ситуацию можно, порицая обсуждение зарплаты и компенсаций между сотрудниками,

во-вторых, обеспечивая максимальную прозрачность и простоту системы вознаграждения и социального пакета.

У самих сотрудников стоит формировать и поощрять определенные модели поведения - ты можешь многого достичь, но конкурентность, зависть и попытка сравнивать себя с другими в компании порицается и мешает карьерному росту и признанию.

Пояснение: Особенно актуально для людей, ориентированных на статус, положение в обществе, для тех, на кого эффективно воздействует влияние закона общепринятых норм, а также для всех, кто тяготеет к внешней референции.

Также часто является характерной чертой закомплексованных людей, которые не могут составить адекватную самооценку: им надо или выделяться на фоне других людей или самоутверждаться за счет них

 

Ø Что-либо не устраивает по сравнению с ситуацией на рынке труда.

 

Первое действие: анализ предложений и требование на рынке труда. Анализ карты мотивации сотрудника.

Возможные действия:

Стоит заказывать или принимать участие в обзорах заработных плат и компенсаций, стараясь не опускаться ниже среднерыночных условий.

Если же это невозможно из-за бюджетных ограничений, то необходимо задуматься о том, какими менее затратными способами можно компенсировать людям не самые выгодные условия.

Кроме того, в индивидуальных случаях нам поможет анализ карты мотиваторов конкретного сотрудника.

Пояснение: Реальные расхождения условий для сотрудника в компании и среднерыночной ситуации.

 

Ø Не устраивают отношения в коллективе

Первое действие: анализ системы отношений в коллективе, морально-психологического климата.

Возможные действия:

Анализ сложившейся ситуации, выявление проблемных зон, поиск решений и их внедрение.

Формирование положительной корпоративной культуры, командообразование.

Однако стоит помнить о том, что в некоторых случаях люди просто работают дистантно, коллектив практически не встречается, то есть отношения не плохие, а их просто нет.

В таких случаях лучше брать на работу «одиночек», «командный игрок» будет постоянно демотивирован, со стороны руководителя потребуется довольно много усилий, внимания и дополнительного общения, чтобы компенсировать отсутствие команды.

Пояснение: Для всех, у кого в Карте Мотивации есть мотиваторы отношения, коллектив, окружение, атмосфера и тому подобное. Также характерно для людей, ориентированных на команду. Достаточно распространенным является профессиональный стресс конкуренции.

Часто в окружающих (в коллегах) человек видит своих "конкурентов". "Человек, отдающий себя конкурентной гонке", начинает жить "не своей жизнью": он выбирает работу не по склонности, а в соответствии с престижем, его окружают только "нужные" люди, а на друзей не хватает ни времени, ни сил, рядом с ним часто находится топ-модель, внешность которой соответствует европейским стандартам, а не любимая женщина…", - пишет Н.В. Самоукина.

Проблема таких людей в том, что они имеют "только одну цель" - карьеру, успех в конкуренции (сами себя обворовывают, т.к. жизнь и человеческие отношения - намного богаче).

Таким людям предлагается хороший совет: желательно "выбирать друзей и любимых не в конкурентной среде"… "Ловушка конкуренции" выражается в том, что многие не отдают себе отчета, ради чего вообще эта конкуренция, что их ждет там, на "вершине" (часто это - разочарование, зависть и одиночество…).

 

Ø Личность руководителя и/ или стиль управления

Первое действие: анализ соответствия стиля руководства целям и задачам, решаемым организацией, а также адекватности форм и методов управленческого воздействия на конкретных сотрудников.

Возможные действия: Большее внимание со стороны руководителя, адаптивность управления, учет индивидуальных особенностей подчиненного.

Пояснение: Люди, ориентированные на личность руководителя, сотрудники с пониженной управляемостью, те, для кого очень важно понимание значимости и целесообразности выполняемой работы.

Выше рассмотрены некоторые, наиболее часто встречающиеся факторы демотивации.

В практической деятельности руководитель сталкивается с огромным разнообразием актуальных потребностей людей, и необходимостью реагировать на них с учётом потребностей организации. Что предполагает разработку индивидуальных систем мотивирования.

Блок самопроверки

1. Дайте определений понятиям:стимул и стимулирование.

2. Чем отличается содержание понятий мотивация и мотивирование.

 

Список литературы

1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. – учеб.пособие/ Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
2. Барри М. Стоу. Антология организационной психологии.-М.: Вершина, 2005

3. Гардарики, 2007.

4. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А. Н.

5. Занковский. - М.: ФОРУМ, 2009.

1. Пригожин А.И. Методы развития организаций. –М.:МЦФЭР, 2003
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: "Дело”, 1992. С 369.