Примеры влияния групп на эффективность организации.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:

· На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

· В компании Sherwin-Williams внедрение самонаправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %;

· В корпорации GM 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды.

· Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации.

· В компании Textronix на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней.

· Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.

· В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13 %.

· В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20 %.

· На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

· Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

· Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.

· Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50 % и сократили задержки поставок на 70 %.

Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95 % при одновременном существенном увеличении качества и производительности

2. История развития теории групп в организациях.

Влияние некоторых школ и направлений менеджмента на развитие теории и практики рабочих команд

Школа, направление (представители)	Основные положения, согласующиеся с теорией рабочих команд	Основные положения, противоречащие теории рабочих команд
Классический менеджмент - научный менеджмент (Ф.Тейлор)	Необходимость обучения и развития рабочих Необходимость стимулирования рабочих	Строгое разделение функций между рабочими и менеджерами Узкая специализация труда Акцент на экономическом стимулировании рабочих Жесткое регулирование и регламентация деятельности Индивидуализация труда в противовес групповому труду
Школа человеческих отношений (М.П. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ч. Барнард)	Влияние демократических начал на эффективность организации Необходимость стимулирования самовыражения личности, учет этических норм и психологии работников	Снижение внимания к конфликтным ситуациям. Идеализация отношений в группе Недостаточное внимание вопросам участия в управлении
Кружки качества (Деминг)	Обучение методам коллективного принятия решений Обучение методам контроля качества Периодические встречи и обсуждение проблем	Кружки работали на уровне рабочих Отсутствие практики постановки перспективных направлений развития Отсутствие целенаправленных контактов с внешней средой Сохранение многоуровневой иерархии управления
Теория “X” и теория “Y” (Д. МакГрегор)	1. Одна из задач управления - создание условий для согласования целей личности и организации 2. Соучастие рабочих в управлении 3. Участие в управлении - основной механизм для согласования целей рабочих групп и организации	1. Отсутствие признания необходимости самоорганизации и самоуправления работников 2. Индивидуальное построение концепции (рассматриваются менеджеры, а не организация)

Рисунок 3.

3. Типология групп в организации.

Также различными авторами выделяются интра- и кросс-функциональные команды, команды для решения актуальных проблем, автономные, проектные, оперативные, предпринимательские, производственные команды, команды улучшения качества, менеджерские команды, самостоятельные творческие группы и т.п. Соответственно, это ведет к различной интерпретации характеристик и особенностей рабочих команд. При этом иногда различные наименования команд соответствуют идентичным командам, например crossfunctional и task forc.

В качестве основных критериев классификации рабочих команд предлагается использовать следующие:

1. способ возникновения (спонтанно – специально)

2. членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

3. цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;

4. жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

5. степень самоуправляемости: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

6. взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

 

В соответствии с приведенными критериями можно выделить некоторые ключевые типы групп:

· Интрафункциональные группы: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

· Кроссфункциональные группы: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации;

· Реальные группы – взамодействуют в реальной обстановке

· Виртуальные группы: интеллектуальные группы, контактирующие посредством компьютерных сетей.

· Формальные группы - это такие группы в организации, которые сознательно создаются для достижения коллективной организационной цели. Формальные группы выполняют формальные функции, такие как выполнение работ по производству товаров или услуг, генерированию идей и т.п.

Независимо от типа формальной группы ей присущ ряд общих характеристик:

- наличие формальной структуры;

- ориентация на задания;

- тенденция к постоянству;

- непосредственное внесение вклада в достижение общеорганизационной цели.

Существует ряд отличий между формальными группами (созданными каким-либо полномочным лицом для выполнения организационных задач) и неформальными группами, которые появляются без формальной санкции как части организации.

Ключевым отличием является то, что формальные группы документально оформлены в структуре организации, неофициальные группы начинают свое существование спонтанно, без формальной регистрации. Для формальной группы, таким образом, характерна внешняя регламентация при которой отношения между членами группы определяются решениями других лиц (руководства) и созданными ими документами. Такие группы создаются для выполнения производственных задач, диктуются технологическими и другими обстоятельствами, определяющими состав группы.

Существуют достаточно много причин для образования в организациях неформальных групп наряду с официальными группами.

· Первая группа причин - стремление работников удовлетворять те из своих потребностей, которые не входят в сферу формальных групп. Ведь организация создается на рациональных принципах и требует или стимулирует только такое поведение, которое наиболее эффективным способом содействуют достижению организационных целей. Ограничения в поведении людей являются для организации необходимостью и неизбежностью вследствие потребности экономии ресурсов, контроля за поведением работника и его предсказуемости. Нанимая человека на работу организация, по сути дела, нанимает только ту его часть, которая отвечает ее интересам, о чем до сведения работника доводит система менеджмента. Однако человек приходит на свое рабочее место во всей своей цельности, как личность с множеством потребностей, чувств, желаний и, наконец, своих личных целей. Человек как социальное существо нуждается в общении, которое дает ему и чувство безопасности и сопричастности, любви, уважения и т.п. Организации, как правило, не поощряют и не создают условий для поведения работников, которое не требуется для непосредственно производственных функций.

· Вторая группа причин образования неформальных групп связана со стремлением людей использовать предоставляемые этими группами возможности межличностных отношений для повышения производственного потенциала в целях интенсификации рабочих усилий, в то время как в официальных группах это не удается. Так как требуемое от работника в различных ситуациях поведение не может быть четко определено заранее, то нередко сами работники устанавливают несанкционированные отношения в целях более успешного выполнения своих производственных заданий. Неформальные группы могут предоставить ряд возможностей своим членам. Среди этих возможностей и вещей есть следующие:

o общественное удовлетворение: возможности для дружеских и приятных отношений на работе;

o безопасность; возможность найти понимание своих поступков и чувств, особенно, если есть трения с официальной организацией; возможность найти помощь не только у руководителя;

o идентификация или принадлежность: возможность найти людей с подобными ценностями, взглядами и целями.

 

Неформальные группы вносят сложность в структуру организации. Создается большое количество неофициальных групп, в которые включаются работники различных структурных подразделений организации. Поэтому менеджеры должны обладать умениями и знаниями, работая как с официальными, так и с неофициальными группами.

 

Постоянная группа появляется в организации как отдел (например, департамент по изучению рынка), отдел (отдел кадров), или команда (как команда сборки узла или изделия) и так далее. Группы существуют, как правило, до принятия решения по реорганизации.

Временные рабочие группы, создаваемые для выполнения определенной задачи, в противовес постоянной, распускается по выполнении задания. Хороший пример тому - временные комитеты, являющиеся важным компонентом любой организации. Среди всех перемен, происходящих сегодня в организациях, можно наблюдать тенденцию к созданию временных рабочих групп для решения определенных проблем. Обычно такие временные группы создаются руководителем, который несет большую ответственность за конечный результат.

4. Характеристики группы. Ролевая структура группы.