Первая мировая война и возникновение интереса к психологическому тестированию

Работы Скотта и Мюнстерберга заложили основы организационной психологии, но возникновение организационной психологии как важной и практически значимой дисциплины связано с конкретными потребностями американской армии во время Первой мировой войны.

Столкнувшись с необходимостью отсеивать и классифицировать миллионы мужчин, призванных на военную службу, армия доверила психологам разработку теста, с помощью которого можно было бы выявить людей с низким уровнем интеллекта, не подлежащих охвату обучающими программами.

Результатом усилий психологов стали Армейский тест «Альфа», предназначенный для новобранцев, умеющих читать и писать, и Армейский тест «Бета» для неграмотных рекрутов, в котором использовались головоломки, картинки и символы. Армейский тест «Бета» использовался также и для тестирования эмигрантов, плохо владевших английским языком.

Были также разработаны тесты для отбора кандидатов на офицерские должности и в летчики, которым предстояло пройти соответствующее обучение, и тесты для отбора кандидатов на обучение другим военным специальностям, требовавшим определенных способностей.

Для выявления и отсеивания лиц с невротической симптоматикой был разработан личностный опросник — «Бланк данных о личности» (The Personal Data Sheet), предназначенный для одновременного тестирования больших групп людей.

После войны бизнесу, концернам, производившим различную продукцию, учебным заведениям и другим организациям, имевшим дело с отсеиванием и классификацией большого числа людей, потребовались новые и более тщательно разработанные отборочные процедуры.

Тесты, разработанные для армии, были адаптированы для гражданских нужд; одновременно с этим были созданы и новые тесты, предназначавшиеся для различных ситуаций. США встретили психологическое тестирование с энтузиазмом, и вскоре тестирование с помощью батареи тестов стало обычным делом для миллионов школьников и претендентов на работу.

Первоначально организационная психология рассматривала организационные переменные как данность и стремилась исследовать то, как можно лучше всего подобрать и адаптировать людей к деятельности и организационным функциям.

Ориентация была прагматической, и организация рассматривалась как машина (в дальнейшем – социотехническая система).

В этих исследованиях доминировал акцент на том, как сделать деятельность организации более эффективной.

Школа научного менеджмента Ф. Тэйлора активно исследовала время и движения работников, освещение и температуру, интервалы отдыха и другие условия работы – всегда относительно критерия продуктивности.

Этот подход к способам повышения производительности соответствовал процедурам «сопровождения персонала», которые были направлены именно на повышение продуктивности.

Другими словами, организационная психология того времени разрабатывала скорее область эффективной производительности, чем поведение в организации и поведение самих организаций. Это была наиболее разработанная область в данном направлении прикладной психологии.

Однако в то время она не включала системные переменные, что не позволило в полной мере исследовать различия в природе организаций и проблемы организационных изменений.

Итак, первые шаги организационной психологии связаны с отбором персонала — с оценкой претендентов на работу и с направлением тех, кто принят, на рабочие места или обучение по соответствующим программам.

 

Приближение к человеку

Период развития организаций после второй мировой войны до 70-хх ХХ столетия может быть охарактеризован как период развития технологий массового сбыта товаров и услуг.

Развитый рынок требовал перехода от проблем организации производства к проблемам потребительского спроса, к исследованию вопросов связанных с ценностями предлагаемых товаров и услуг. Это повлекло создание в структуре предприятия отделов маркетинга и ряда других подразделений, ответственных за продвижение товаров на рынок, рекламную деятельность.

Выпуск дифференцированной по видам продукции все возрастающего качества требовал участия специалистов высокой квалификации. Вопросы стимулирования деловой активности, определение новых подходов к мотивации персонала стали жизненно необходимыми для большинства организаций.

Преобразование внутренней структуры организаций, выделение в ней подразделений ответственных за сбыт, работу с персоналом, привела к увеличению количества горизонтальных коммуникационных связей между ними.

Стало осмысленным ставить вопросы о той или иной лучшей организационной структуре. Усложнение задач, решаемых предприятием, сместило внимание на внутренний мир человека, к ценностям, которыми руководствуется человек в процессе трудовой активности.

Новые идеи оформились как теория "Y".

Теория "Х"

В послевоенное время значительный вклад в становление современных концепций организационной психологии внес социальный психолог Дуглас МакГрегор (1906-1964). Его книга "Человеческая сторона организации" (1960) по своей идейной направленности явилась полной противоположностью работе Тейлора "Научный менеджмент".

Важной заслугой МакГрегора стало то, что он был первый, кто связал взгляды психологов на мотивацию человека с теорией управления персоналом в организации.

В традиционных концепциях организации непосредственно само руководство направляет и контролирует трудовую деятельность сотрудников.

Это происходит в силу того, что предполагаются определенные допущения о природе мотивации человека, которые МакГрегор определяет как Теорию "Х".

Эта теория основывается на следующих предпосылках:

· обычному человеку присуща неприязнь к работе и желание ее избежать;

· вследствие нежелания работать, большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять и подвергать различным дисциплинарным санкциям и наказаниям для достижения, целей стоящих перед ней организацией;

· обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, стремится избежать ответственности, имеет относительно низкое честолюбие и желает находиться в комфортных условиях безопасного окружения.

Распространенность взглядов, основанных на Теории "Х" обусловлена тем, что она, несомненно, объясняет некоторые особенности поведения людей.

Но при этом существует множество фактов в поведении людей, которые невозможно объяснить, основываясь только на положениях этой теории.

Теория "Y".

Исходя из этого, МакГрегор предлагает альтернативную концепцию, обозначенную как Теория "Y".

Эта альтернативная теория имеет следующие предположения о природе трудовой мотивации человека:

· Для человека затраты физических и умственных усилий в процессе работы также естественны, как и во время игры и отдыха. Обычный человек по своей внутренней сущности не испытывает неприязни к работе. Он воспринимает и интерпретирует работу, как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий трудовой деятельности;

· Внешний контроль не является единственным средством, побуждающим людей затрачивать определенные усилия на выполнение работы. Люди способны осуществлять самоконтроль и самопобуждение, направленные на достижение цели, относительно которой они приняли определенные обязательства;

· Самым значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательств служит удовлетворение потребностей человека в самореализации. Этим вознаграждением может быть непосредственный результат усилий человека, направленных на достижение целей организации;

· При создании соответствующих условий обычный человек способен научиться, не только принимать ответственность, но и стремиться брать ее на себя;

· Большинство людей способны вносить творческий вклад в решение проблем организации, но этот творческий потенциал не используется на практике в полном объеме.

МакГрегор анализирует возможные пути перехода от Теории "Х" к Теории "Y", формулируя в своих работах основные цели управления с учетом нового видения основ трудовой мотивации людей.

"Главная задача управления, - писал МакГрегор - состоит в такой организации условий и методов работы, чтобы, направляя усилия людей на достижение целей организации, они достигали бы и собственных целей".

Поэтому, в организации люди могут удовлетворить не только свои основные, но и высшие потребности; потребности в самоуважении, признании, творчестве, - считал МакГрегор.

Воспользуемся аналогией для пояснения, предложенного подхода. Пчела, прилетая за нектаром к цветку, удовлетворяет собственные потребности и, перелетая на другой цветок, решает свои собственные задачи. Она не "думает" и не знает, что, опыляя цветки, она дает возможность нектару появляться вновь и вновь, достигая, таким образом, целей всего пчелиного сообщества. Таким образом, побочные эффекты действия становятся главными при рассмотрении их в долгосрочной перспективе.

Следующее высказывание МакГрегора наиболее полно раскрывает существо его взгляда на эффективное управление в организации:

"Есть большие различия, - писал МакГрегор - в типах возможностей, которые можно дать людям для удовлетворения их потребностей. Относительно легко дать средства (в форме денег), пока эти средства не исчерпаны. Но вы не можете обеспечить людей ни знаниями, ни чувством достижения, ни престижем. Зато, можно создать возможности, чтобы люди могли получить то, что вы не можете дать напрямую. Но, что еще более важно, что ресурсы этих возможностей, в отличие от денежных ресурсов - неограниченны".

Но при этом он подчеркивал, что сразу добиться подобного видения управления людьми очень трудная задача для организации.

Заслугой МакГрегора является то, что он, рассмотрев существующие представления о работнике, существенно расширил для руководителя набор средств для мотивации людей.

Если МакГрегор интересовался больше особенностями индивидуального поведения и разработкой общих принципов управления персоналом организации со стороны отдельного работника, то вклад другого его современника Френсиса Лайкерта (1903-1981) в развитие организационной психологии в том, что он показал важность исследований особенностей самих организационных структур.

В процессе своих исследований он обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности предприятий определяется тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников.

Оказалось, что типы эффективных и неэффективных организации различаются по тому, сконцентрировано ли руководство только на "задание сотрудникам" или на построении "отношений между сотрудниками".

В зависимости от того, с каких позиций воспринимаются руководством человеческие ресурсы, можно выделить четыре структуры организаций:

1. Эксплуататорско-авторитарная. Информация в этой организации подобно воде в водопаде течет только вниз. Все организационные решения принимаются руководством. В организации жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду используется давление и принуждение.

2. Промежуточная. Здесь наряду с авторитарным стилем управления руководство изредка прибегает к системе поощрений и привлечения сотрудников к обсуждению решений.

3. Консультативная. Сотрудники принимают участие в обсуждении и выработки решений. Руководители в этом типе организаций прибегают к системе поощрений и проявляют значительное доверие к деятельности сотрудников. Коммуникация в организации направлена как вверх, так и вниз, но содержание этой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство.

4. Эффективная. Она характеризуется широким участием сотрудников в управлении. Коммуникация в организации направлена не только вверх и вниз, но и по горизонтальным связям. Она носит открытый характер и позволяет адекватно оценивать сложившуюся в организации ситуацию.