Тема 6. Служби персоналу: організація і функції

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

- відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по бать­кові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

- дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структу­ра, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

- плинність кадрів;

- втрати часу через простої, хвороби;

- дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, пра­цюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

- заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова за­робітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

/. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, у межах якого вирішуються такі прак­тичні завдання:

- орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших посад або робочих місць;

- оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

- укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з ураху­ванням їх специфіки;

- створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

2. План підготовки кадрів у зв 'язку зі звільненням і переміщенням персо­налу включає такі розділи:

- визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації;

- встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення;

- виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підприємства;

- регламентація засобів матеріального стимулювання добровільного або дострокового звільнення;

- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

- характеристику вимог до робітників;

- розрахунок потреби у персоналі;

- джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

- напрямки і форми підвищення кваліфікації;

- величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального переміщення праців­ників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прий­няття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий період і на перспективу, але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на про­сування по службі.

4. Планування продуктивності праці та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

- впровадження сучасних принципів і методів управління;

- зміни організаційної структури;

- освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається:

- основна та додаткова заробітна плата;

- відрахування на соціальне страхування;

- витрати на відрядження та службові роз'їзди;

- витрати на професійний розвиток;

- придбання спецодягу і т.д.

Система планування роботи з персоналом повинна включати наступні показники:

1) чисельність кадрів за категоріями і посадами;

2) питома вага працівників апарату управління у загальній чисельності працівників;

3) витрати на апарат управління;

4) кількість працівників, що повинні навчатися у різних навчальних закладах (зокрема, підготовка резерву кадрів управління);

5) кількість навчальних місць у системі підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

6) рух кадрів різних категорій і професійних груп і т.д.

Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням усі найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з кадрами. При цьому ведуче місце в системі планування кадрової роботи займає розробка планів потреби в кадрах і джерел її забезпечення.

У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпуст­ками по догляду за дитиною.

Довгострокова потреба - це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі структури кадрів, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

В процесі вивчення третього питання “Визначення потреби підприємства в персоналі” студенту слід усвідомити, що для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкри­тою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стра­тегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

Внутрішньоорганізаційні чинники - це, перш за все, цілі підприємства, для реалізації яких потрібен персонал. Так, при чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протя­гом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей - вихід на нові ринки збуту, перехід на нові технології - потреба в кількісному і якісному складі персоналу змінюється. До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:

- внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

- звільнення за власним бажанням;

- вихід на пенсію;

- декретні відпустки і т.д.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Серед великої кількості зовнішніх чинників існує декілька найбільш важ­ливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема:

- джерела робочої сили;

- темпи зростання і рівень інфляції та безробіття;

- структурні зміни в економіці;

- розвиток техніки і технологій;

- політичні зміни;

- конкуренція;

- стан ринку збуту та ін.

Відслідковування і знання динаміки чинників, які впливають на по­треби в персоналі, є основою її планування.

Потреба підприємства в кадрах поділяється на:

- загальну;

- додаткову.

Загальна потреба в кадрах дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці (ППз.):

Ч = Тз: ППз

Крім загальної виділяють додаткову потребу в кадрах, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду.

Баланс додаткової потреби в кадрах являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в кадрах як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.

На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби намічають перспективні напрямки удосконалення виробництва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв'язку з цим потребу в кадрах. Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в кадрах з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з кадрами, корегує баланс у випадку зміни ситуації.

Студенту потрібно звернутися до основних методів прогнозування потреби в персоналі:

1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із пе­редбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

2. Екстраполяція - найбільш простий метод, який часто використовуєть­ся. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною даного методу є його доступність. Негативна сторона - неможливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для підприємств зі стабільною структу­рою і стабільним зовнішнім середовищем.

3. Метод експертних оцінок - це метод, що грунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціаліста­ми є керівники підрозділів. Перевага цього методу - в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірі.

4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб підприємства – з іншого.

Якщо ресурсів у порівнянні з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати з боку, а можна знаходити у підприємстві.

Якщо ж у підприємстві є надлишок ресурсів, то слід вирішувати зворотну проблему - розширювати їхнє використання або звільнятися від надлишків. Останнє може бути у певних випадках доцільним, наприклад, якщо підприємству потрібно скоротити витрати на заробітну плату.

5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення сис­теми рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визна­чити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об'єкту управління, на­прямку розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговува­ти робочі місця і зробити це при мінімальних витратах.

7. Комп'ютерні моделі - це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експерт­них оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точ­ний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати у великих підприємствах.

8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи нормативів, які виз­начають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на ви­робництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Даний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового методу.

До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досяг­нутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Планування потреби в торгово-оперативному персоналі. Планова потреба в торгово-оперативному персоналі повинна забезпечувати якісне обслуговування покупців і ефективну реалізацію торгово-технологічного процесу. Розрахунок потреби здійснюється по посадах з урахуванням планованих форм обслуговування, розміру торгових площ, режиму роботи підприємства, прогнозу інтенсивності потоків покупців протягом дня, тижня, по окремих місяцях року та інших чинників. При реалізації товарів масового і сезонного попиту, що користуються популярністю у покупців (низькі ціни, сезонні розпродажі і т.д.), нерівномірність потоків покупців є значною. Тому планована чисельність персоналу повинна бути скорегована з урахуванням цього чинника. Слід передбачити використання додаткового персоналу на неповний робочий день, тиждень, місяць сезонного збільшення попиту на товари.

Специфіка посад і умов роботи вимагає розробки індивідуальних нормативів обслуговування, що полягають в основі визначення чисельності торгово-оперативного персоналу.

Нормативна чисельність торгово-оперативного персоналу найчастіше планується по категоріях персоналу з урахуванням умовної кількості робочих місць. Інформаційною базою для її визначення є хронометраж робочого часу, аналіз вимог до якості обслуговування покупців, вивчення особливостей планування торгового залу з урахуванням вимог забезпечення зберігання товарів. Нижче наведено приклад визначення умовної кількості робочих місць (кількості вузлів розрахунку), що використовується для розрахунку потреби в контролерах-касирах у магазинах самообслуговування:

де: Р_м - умовна кількість робочих місць (вузлів розрахунку);

S_m - площа торгового залу, м²;

Р- коефіцієнт якості обслуговування (можна користатися наступними нормативами: при «елітному» рівні обслуговування Р - 1,0-1,5; при масовому обслуговуванні стандартної якості Р= 2,5-3,0; якщо якість торгового обслуговування не визначена Р = 2,0);

F - мінімальна норма площі торгового залу для обслуговування покупців (можна користатися наступними нормативами: при доборі товарів у візки F = 7,5 м², у всіх інших випадках - 4,0 м²);

К - норматив обслуговування покупців у розрахунковому вузлі, чол.

При відсутності можливості розробки нормативів, що відображають специфіку роботи даного підприємства, користуються рекомендованими усередненими нормативами чисельності персоналу на 1м² торгового залу або нормативами обслуговування кількості покупців. Наприклад, для продовольчих магазинів рекомендований норматив торгової площі на 1 робоче місце складає 20м². Цей розрахунок найбільш простий, але і найменш точний.

На основі нормативної чисельності визначається облікова чисельність персоналу. Вона являє собою кількість працівників, що числяться в штаті даного підприємства. Планована нормативна і облікова чисельність співпадають.

Фактична чисельність персоналу за цими показниками розрізняється на величину вакантних робочих місць. Явочна чисельність розраховується за формулою:

Ч_я = ,

де: Ч_я - явочна чисельність працівників, чол.;

Р_м - умовна кількість робочих місць, од.;

Т_р - час роботи магазина у тиждень, ч.;

К_пз - коефіцієнт співвідношення підготовчо-заключних операцій (підготовка і прибирання робочого місця) і часу роботи магазина;

Т_п - плановий фонд робочого часу одного працівника у тиждень, ч.

Облікова чисельність працівників перевищує явочну з урахуванням тривалості планованих невиходів на роботу під час відпустки, хвороби, по сімейних і інших обставинах. Вона визначається за формулою:

,

де: Чо - облікова чисельність працівників, чол.;

К_п - коефіцієнт планованих невиходів на роботу, обумовлених трудовим законодавством і умовами контракту - повне число робочих днів на одного працівника у плановому періоді / плановане число робочих днів на одного працівника з урахуванням планованих невиходів.

Планування потреби в адміністративно-управлінському персоналі. Визначення потреби в адміністративно-управлінському персоналі представляє найбільшу складність. Підходи, що використовуються при цьому, диференціюються у залежності від характеру виконуваних управлінських функцій, відображених у типових кваліфікаційних характеристиках адміністративно-управлінського персоналу підприємств торгівлі. Відповідно до цієї класифікації виділяють керівників (менеджерів), фахівців і технічних працівників.

Керівники поділяються за складом (лінійні і функціональні керівники) і за рівнем управління (вищої, середньої і низової ланки). Фахівці диференціюються за змістом виконуваних ними функцій (бухгалтери, економісти, товарознавці). Технічні працівники апарату управління (секретарі, оператори, кур'єри) надають технічну допомогу керівникам і фахівцям у зборі та обробці первинної інформації, її представленні, оформленні прийнятих рішень. Вибір методів визначення потреби в персоналі по кожній посаді залежить від того, до якої групи вона належить.

Визначення потреби в технічних працівниках будується на використанні методу трудомісткості (виходячи з необхідних витрат часу на здійснення трудових операцій). Їхня діяльність пов'язана, головним чином, з виконанням конкретних операцій (обробка первинної звітності, заповнення документів, оформлення звітів). Вона добре піддається нормуванню. Розробка нормативів здійснюється, виходячи зі специфіки роботи у даному підприємстві.

Визначення потреби в керівниках і фахівцях, що виконують різноманітні функції (і творчі, і технічні), - більш важка задача. Її рішення залежить від специфіки виконуваних функцій у межах кожної посади і вимагає використання декількох методів, у тому числі і методу трудомісткості. Усі види діяльності, що реалізуються цими категоріями персоналу, варто поділити за ступенем «рутинності» виконуваних функцій. У залежності від змісту виконуваних функцій обирається підхід до визначення потреби в персоналі. Стандартні види діяльності, пов'язані з виконанням локальних задач, прийняттям часто повторюваних стандартних рішень (складання звітів, здійснення деяких видів контролю, перевірка звітної документації), у якомусь ступені піддаються нормуванню. Нормативи розробляються також стосовно до конкретних умов: відповідно до рівня технічного устаткування робочого місця, умов збору і обробки інформації, технологій розробки і прийняття стандартних рішень. Не піддається нормуванню аналітична, творча робота. Досвід показує, що визначення нормативних витрат часу по цих видах діяльності можливо тільки по окремих її елементах і тільки при активній участі безпосередньо самих керівників і фахівців. Орієнтуватися необхідно на масштаби прийнятих рішень і їхню результативність.

Найбільш простий спосіб визначення потреби в управлінському персоналі ґрунтується на використанні норм керованості. Під нормою керованості розуміється кількість працівників або підрозділів, ефективне керівництво якими забезпечується одним керівником. У середньому норма керованості серед адміністративно-управлінського апарату варіюється від 5 до 9 чол., низової ланки - 15-30 чол.

Для оптимізації співвідношення чисельності керівників, фахівців і технічних працівників використовуються показники норм співвідношення, що є різновидом норм керованості. Норма співвідношення показує оптимальне для конкретних умов функціонування підприємства торгівлі співвідношення працівників певної посади або кваліфікації. Варто також встановити норму співвідношення між адміністративно-управлінським апаратом і чисельністю інших категорій працівників. На невеликих підприємствах торгівлі, де керівний персонал безпосередньо бере участь у реалізації технологічних процесів, співвідношення визначається по реалізованих функціях.

Тема 8. ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ І ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ

1. Процес набору і добору персоналу у підприємство.

2. Професійна орієнтація в системі управління персоналом.

3. Управління трудовою адаптацією.

Починаючи розглядання першого питання “Процес набору і добору персоналу у підприємство” студент повинен звернути увагу на те, щовихідним етапом в процесі управління персоналом є набір і добір кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з метою уникнення додаткових проблем.

Процес набору і добору персоналу у підприємство представлений на рис.8.1.

У загальному вигляді процес набору і добору персоналу у підприємство складається з наступних етапів:

1) аналіз змісту роботи;

2) вибір джерела наймання персоналу;

3) відбіркова співбесіда;

4) прийняття управлінського рішення щодо наймання;

5) оформлення контракту про наймання.

Так, на першому етапі необхідно одержати точне уявлення про характер самої роботи, кваліфікацію і якості претендента, що потрібні для її виконання. Дану інформацію можна одержати за допомогою аналізу змісту роботи.

Аналіз змісту роботи – це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт. Без нього важко реалізувати усі інші функції управління.

Для аналізу змісту роботи використовують наступні методи:

1) спостереження (використовують, якщо аналізуються рутинні роботи);

2) аналіз інформації, отриманої від безпосередніх виконавців і їхніх керівників (проте, при такому дослідженні спостерігається сильний вплив суб'єктивних факторів, тому що на будь-якому посадовому рівні, як правило, перебільшують важливість своєї роботи);