Воздействие со стороны группы. Первые кросс-культурные исследования были в основном посвящены сравнени­ям эффекта однородности и неоднородности

Первые кросс-культурные исследования были в основном посвящены сравнени­ям эффекта однородности и неоднородности. В одной из последних работ (Earley & Mosakowski, 2000) было показано, что неоднородность может проявляться в раз­ных формах. Они утверждают, что группа, которая состоит из 10 человек, представ­ляющих 10 разных культур, значительно отличается от группы, которая включает 5 человек, принадлежащих к культуре А, и 5 человек, принадлежащих к культуре Б, поскольку вторая группа практически состоит из двух подгрупп, являясь поляри­зованной. Разнородным но составу группам приходится вырабатывать определен­ные модели совместной деятельности, поскольку у них нет единого стиля воздей­ствия, который все члены группы предпочитают одинаково. Поляризованным группам угрожает возможная несовместимость и противостояние двух фракций, которые могут парализовать способность группы к действию. Изучая 47 групп сту­дентов в школах бизнеса в Великобритании и 5 групп в многонациональной аме­риканской организации в Юго-Восточной Азии, Эрли и Мозаковски обнаружили, что группы, работавшие наиболее эффективно, были однородными или разнород­ными, но не поляризованными. Подзядловски (Podsiadlowski, 1999) обследовал 34 бизнес-группы, которые работали в немецкой многонациональной организации, также расположенной в Юго-Восточной Азии. Члены эти групп оценивали эф-

фективность своей работы тем выше, чем выше была культурная неоднородность группы.

Эти исследования дают некоторую информацию о результатах работы в одной команде представителей разных культур. Для понимания процессов социального воздействия, которые ведут к успеху или неудаче, необходим более детальный ана­лиз таких вопросов, как ограничения, налагаемые культурой на различные виды участия в деятельности группы и его интенсивность, распределение ролей, опре­деление формалвной структуры группы и т. д.

Иерархическое управление

Существует несколько исследований, посвященных проблемам совместной дея­тельности руководителей и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Рао и Хашимото (Rao & Hashimoto, 1996) изучали японских менеджеров, работа­ющих в Канаде, в подчинении у которых были как служащие-японцы, так и канад­цы. Японские менеджеры применяли большее количество санкций и приводили больше доводов, имея дело с канадцами. Судя по всему, они вели себя таким обра­зом, поскольку то, что подразумевалось и не требовало объяснений при работе с подчиненными-японцами, необходимо было доносить до канадцев в эксплицитной форме. Петерсон, Пенг и Смит (Peterson, Peng & Smith, 1999) обнаружили, что когда в США открылось японское предприятие, служащие поначалу более пози­тивно реагировали на нажим со стороны начальников-японцев, нежели началь­ников-американцев. Позднее это разграничение исчезло. Смит, Ванг и Лейнг (Smith, Wang & Leung, 1997) изучали китайских менеджеров, работавших в Ки­тае на совместном предприятии в сфере гостиничного бизнеса, начальниками которых были не китайцы. Самые большие проблемы возникали, когда началь­никами были японцы, а минимальные трудности отмечались при работе с началь­никами из Гонконга или Тайваня. Подчиненные-китайцы говорили о том, что оптимальный уровень эффективности в ходе непосредственной коммуникации отмечался при работе с управляющими из западных стран. При этом они отмеча­ли, что при возникновении проблем они чаще полагаются па опосредованные формы коммуникации.

Исследования взаимодействий между руководителем и подчиненным, принад­лежащими к разным культурам, сейчас находятся в периоде становления. Мы име­ем разрозненную информацию о различных формах адаптации, но весьма скудные сведения о том, что ведет к успешной адаптации. Существующая литература о ме­неджерах-экспатриантах в первую очередь посвящена вопросам более общего ха­рактера, таким как подготовка, удовлетворение от работы и т. д.

Переговоры

Тсе, Фрэнсис и Уоллс (Tse, Francis & Walls, 1994) представили отчет о сравнении внутри- и межкультурных переговоров между китайскими и канадскими менедже­рами. Между стратегиями китайцев и канадцев систематически выявлялись одни и те же различия, безотносительно к тому, носили переговоры внутри- или меж­культурный характер. Однако это не дает достаточного подтверждения гипотез, поскольку настоящих встреч между участниками переговоров не происходило.

Грэхэм (Graham, 1993) снял на видеопленку переговоры между американцами и японцами. Затем он попросил участников переговоров просмотреть пленку и прокомментировать проблемы, с которыми они столкнулись. Японцы говорили, что им неприятно прямое отклонение их предложений и то, что их часто перебива­ют. Они пришли в замешательство, когда продавец взял инициативу на себя, тогда как японская культура предполагает, что покупатель имеет более высокий статус, чем продавец, а следовательно, проявление инициативы — это его прерогатива. Американцам было трудно понять, когда кивки головой означали согласие, им не нравилась высокая стартовая цена продажи и они не могли понять, когда «оконча­тельное» предложение действительно было окончательным, а когда нет.

Группа авторов (Weldon, Jelm; Doucet, Chen & Wang, 1996) собрала отчеты китайских и американских менеджеров, касающиеся случаев межкультурных и в ну три культурных разногласий, имевших место в совместных предприятиях на территории Китая. По материалам этих отчетов были выявлены типичные случаи разногласий и предъявлены другой выборке китайских и американских менедже­ров, которых попросили рассказать, как они будут преодолевать проблемы такого рода. Было обнаружено, что китайцы и американцы no-разному подходят к улажи­ванию внутрикультурных и межкультурных разногласий. О внутрикультурных разногласиях американцы обычно докладывают начальству, а межкультурные раз­ногласия игнорируют или стараются воздержаться от вмешательства. Китайцы стремятся пристыдить своих коллег, принадлежащих к их культуре, и преподать им урок нравственности, а в случае конфликта между представителями разных культур стараются выправить ситуацию, используя обходные пути.

Наше краткое и частичное рассмотрение проблем социального влияния в усло­виях кросс-культурного взаимодействия тем не менее свидетельствует, что при таких обстоятельствах люди могут вести себя по-иному, не так, как они ведут себя с представителями своей культуры. Это вновь говорит о необходимости исследо­вать условия такого рода более глубоко и тщательно; вместо того, чтобы строить предположения, экстраполируя на новые обстоятельства результаты сравнения внутрикультурных реалий.