Базовые технологии в управлении персоналом

 

В кадровых технологиях основной объект воздействия — профессиональные качества работника. Они являются важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.

 

Существуют несколько классификаций кадровых технологий.

 

I. Согласно первой классификации кадровые технологии, как и технологии в целом, подразделяют на многозвенные, посреднические и индивидуальные.

 

Под многозвенными технологиями понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно. Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т. д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

 

Посреднические технологии — оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач. Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т. д.

 

Индивидуальные технологии — конкретизация приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику. Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей входе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т. д.

 

II. Согласно второй классификации технологии, применяемые в управлении персоналом, можно разделить на три большие группы.

 

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Таковыми являются: аттестации, квалификационный экзамен. В то же время в практике управления персоналом применяется система методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Здесь используются эмпирические методы: опрос, наблюдение, биографический метод и т. д.

 

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые позволяют обеспечить требуемые для организации количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, подбора, профессионального развития (включая управление деловой карьерой персонала, формирование резерва).

 

К третьей группе относятся кадровые технологии, позволяющие получать высокие результаты деятельности каждого специалиста и совокупный эффект от согласованных действий всего персонала. Сюда можно отнести мотивационные технологии, технологии предупреждения и преодоления конфликтных ситуаций. Кроме того, сюда отчасти можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала и ряд других.

 

Как видим из приведенной классификации, кадровые технологии взаимосвязаны, взаимно дополняют друг друга, по большей части вообще не реализуются одна без другой. В совокупности их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

 

Современное законодательство определяет основные кадровые технологии, применение которых необходимо на государственной службе. Среди них:

 

• открытый кадровый конкурс;

 

• формирование и использование кадрового резерва;

 

• аттестация;

 

• квалификационный экзамен;

 

• образовательные технологии;

 

• мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятельности;

 

• регламентация деятельности (использование должностных регламентов).

 

Управление персоналом начинается с привлечения на работу, т. е. с осуществления ряда действий, направленных на привлечение кандидатов, способных осуществлять цели, поставленные организацией.

 

Существуют два источника найма:

 

— внутренний (из работников организации);

 

— внешний (из людей «со стороны»).

 

Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. В частности, внутренние источники обеспечивают повышение шансов для служебного роста, но ограничивают возможность организации для выбора кадров. В то же время внешние источники привлечения персонала связаны с более высокими затратами.

 

Выбор источников найма во многом зависит от типа кадровой политики организации.

 

В таможенные органы отбор производится на основе конкурса (для госслужащих). Важную роль здесь играет психолог.

 

Подбор и расстановка персонала — рациональное распределение работников по структурным подразделениям, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда и способностями, квалификацией работников, отвечающих требованиям должности. В основе лежат две цели: 1) формирование активно действующих трудовых коллективов; 2) создание условий для профессионального роста каждого работника.

 

Подбор и расстановка кадров основываются на следующих принципах:

 

• принцип соответствия (нравственных, деловых качеств требованиям);

 

• принцип перспективности (учитывается состояние здоровья, возможность изменения профессии, организация ПК, установление возрастного ценза, продолжительности периода работы в одной должности);

 

• принцип сменяемости (изменение места работников в системе разделения труда в целях избежать застоя кадров).

 

Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста, стажа, квалификации и наличия вакантных должностей и др.

 

Исходные данные для подбор и расстановка персонала: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание и др.

 

Основная задача — решение проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы, т. е. распределение работников по местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе являются минимальными.

 

Правильные подбор и расстановка предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и опыту. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники.

 

Оценка персонала — это выявление степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям (рабочего места или должности). Почти каждый кадровый процесс связан с процедурой деловой оценки персонала.

 

Основные задачи деловой оценки персонала:

 

1. Выяснение качественных характеристик персонала (получение представления о том, какие люди работают в организации). Обусловлено тем, что успешность организации напрямую зависит от профессиональных и иных качеств ее сотрудников.

 

2. Выбор места в организационной структуре. Решение данной задачи позволяет грамотно расставить работников по местам. Грамотно — значит наиболее эффективно для организации и самого работника.

 

3. Разработка программы развития персонала.

 

4. Определение степени соответствия зарплаты предъявляемым требованиям.

 

5. Определение способов внешней мотивации работника.

 

Кроме того, на основании оценки мы можем выбирать кратчайшие пути изменения ситуации в нужную сторону, а именно формировать целевые программы отбора, найма, развития, ротации кадров. Регулярная оценка персонала позволяет отслеживать происходящие в организации изменения и выявлять более глубокие проблемы в ней. В частности, в ходе оценки может быть выявлено, что сотрудники слишком исполнительны и несамостоятельны. Это может свидетельствовать о «забюрократизированности» организации или других проблемах в управлении.

 

Субъектами оценки могут выступать руководители, подчиненные оцениваемого, его коллеги, эксперты, приглашенные со стороны, а также сам оцениваемый (самооценка). В процессе самооценки полученные данные наиболее субъективны, но в сравнении с другими показателями, например с оценками экспертов, они могут принести пользу. Объектами могут выступать как рядовые сотрудники, так и руководители.

 

Процесс подготовки деловой оценки состоит из нескольких этапов.

 

1. Разработка методики деловой оценки (если она уже существует, то ее можно приобрести у разработчика) и ее привязка к конкретным условиям организации.

 

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки.

 

2. Формирование оценочной комиссии (состав: непосредственный руководитель оцениваемого, специалисты вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, специалисты службы управления персоналом или отдела кадров, специалисты специализированных независимых оценочных центров).

 

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

 

4. Установление процедуры подведения итогов оценивания.

 

5. Формирование полного комплекта документов в соответствии с методикой оценки и определение каналов и форм передачи информации. По сути это документационное и информационное обеспечение процесса оценки.

 

6. Консультирование оценщиков по вопросам методики (проводится ее разработчиком или специалистом, владеющим ею).

 

В целом можно выделить несколько этапов деловой оценки персонала.

 

1. Сбор предварительной информации о сотруднике (субъекты оценки дают свою характеристику).

 

2. Обобщение полученной информации.

 

3. Проведение оценочной беседы руководителя с подчиненными и подведение ее итогов.

 

4. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам оценки.

 

5. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, представленных в экспертных заключениях.

 

Разработка методики деловой оценки начинается с выбора критериев. Чтобы выбор был правильным, необходимо ответить на вопрос: «Для решения каких задач проводится оценка?» Для отбора в кадровый резерв — одни критерии, для формирования системы мотивации — другие. После того, как сформулированы критерии, необходимо сформировать набор инструментов для каждого критерия, т. е. определить методы оценки.

 

В целом показатели деловой оценки можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

 

Выбор методов (способов оценки) оценки является одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки. Какой бы метод не был выбран, он должен обеспечивать возможно большую объективность измерения показателей, а точнее, максимально сократить субъективность, так как достигнуть полной объективности практически невозможно.

 

Метод оценки выбирается в зависимости от ситуации. В каждом отдельном случае источники информации и критерии оценки различаются. Например, при отборе персонала акцент делается на тех критериях, которые возможно получить от самого соискателя либо со стороны (от бывших коллег, начальников, родственников). Соответственно здесь целесообразно применение биографического метода, тестирования, самооценки.

 

Если оценка производится в случае перемещения сотрудника по должностной лестнице, чаще всего используют методы управления по целям, свободной и заданной балльной оценки и другие подобные методы. Их применение обусловлено возможностью получения характеристики работника в виде баллов от его начальника, подчиненных, коллег.

 

Можно выделить несколько трудностей, с которыми чаще всего сталкиваются при оценке персонала.

 

Во-первых, это субъективность тех, кто оценивает (характерно не для всех методов).

 

Во-вторых, зачастую вторая трудность связана с неподготовленностью самих оценщиков.

 

В-третьих, существует проблема негативного отношения к оценке среди персонала.

 

В связи с этим необходимо информировать всех сотрудников компании о процедуре оценки, ее целях. Важно объяснить каждому сотруднику организации, зачем ему нужна эта оценка, как она будет способствовать его карьерному росту, профессиональному развитию. Необходимо проводить предварительную разъяснительную работу среди персонала, всевозможные конференции, индивидуальные обсуждения в зависимости от масштаба проводимой оценки. Однако эти меры действенны, когда оценка проводится впервые. Если же это повторное проведение оценки, а предыдущая была проведена не лучшим образом, то здесь они вряд ли смогут помочь.

 

Последняя технология, которую мы рассмотрим, — это высвобождение персонала — вид деятельности (комплекс мероприятий) по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Не следует отождествлять с понятием «увольнение». Целесообразно в связи с избытком кадровых ресурсов вследствие рационализации производства. Управление данным процессом характерно для американских предприятий, в меньшей степени — для европейских. В отечественных организациях практически не получило развития до недавнего времени.

 

По степени добровольности выделяют три вида увольнений:

 

• увольнение по инициативе работника;

 

• увольнение по инициативе работодателя;

 

• выход на пенсию.

 

Высвобождение целесообразно в двух последних случаях, преимущественно во втором. В американской практике служба управления персоналом «смягчает» увольнение следующим образом: юридические консультации по поводу претензий и компенсаций, помощь в трудоустройстве, психологическая помощь.

 

Система мероприятий по высвобождению персонала включает следующие этапы:

 

1) подготовка. Решение о необходимости увольнения, вопрос о системе мероприятий;

 

2) передача работнику сообщения об увольнении. Процесс высвобождения становится официальным;

 

3) консультирование. Это центральное звено во всем процессе высвобождения. Включает три фазы: 1) попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели; 2) формируется концепция поиска нового рабочего места; 3) поиск рабочих мест.

 

Мотивационные технологии. Дейл Карнеги утверждает: «Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет».

 

Лучшие руководители — и западные, и российские — считают, что именно люди являются основой конкурентоспособности любой организации. При этом специалисты в сфере управления полагают, что в типичной организации потенциал человеческих ресурсов используется всего на 7—15%. Именно поэтому низкая мотивация персонала занимает одну из ведущих позиций в рейтинге основных причин, препятствующих росту эффективности деятельности.

 

Исторический опыт показал, что вопреки воле человека от него нельзя добиться многого. В то же время, если хорошо знать, что движет человеком, к чему он стремится, что хочет получить в итоге, выполняя определенную работу, то можно так построить управление человеком, что он сам будет заинтересован в том, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом. В конечном итоге организация только выиграет.

 

Таким образом, чтобы эффективно управлять человеком, нужно понимать его мотивацию. Для этого необходимо выяснить, что представляет собой мотивация в целом, как возникают мотивы, каким образом они приводятся в действие и т. д.

 

Существуют два значения слова «мотивация». С одной стороны, мотивация рассматривается как система внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе. Организация использует в отношении своего • хозяйская мотивация (работник стремится к автономии, не терпит приказаний и контроля);

 

• люмпенизированная мотивация (слабая мотивация к работе, стремление снизить свои трудовые усилия до минимума)[20].

 

Несмотря на то, что известны основные этапы процесса мотивации человека, управлять данным процессом нелегко. Это связано с существованием следующих факторов: 1) неочевидность мотивов — можно догадываться, что движет человеком в его поступке, но выяснить это наверняка возможно лишь при тщательном наблюдении за ним; 2) для разных людей положение одного и того же мотива в иерархии может быть разным, соответственно будет разным и его влияние на рабочее поведение. Например, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого — стремление к власти, для третьего — возможность иметь свободное время для занятий с ребенком. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, этапов карьеры. Кроме того, набор потребностей может меняться в зависимости от возраста работника, его семейного положения.

 

Как видно из вышесказанного, мотивационный процесс довольно противоречив. Именно поэтому существует множество теорий, пытающихся объяснить его природу.