Инновационная модель управления таможенными органами

 

Перспективный институт таможенного администрирования должен адекватно воспринимать природу российского рынка, обладать свойствами самообучения, адаптации и самоорганизации, а также гибкими механизмами для их практической реализации. Только такой институт может эффективно конкурировать в сфере государственных услуг, решать проблему обеспечения безопасности и содействия торговле таможенными методами и средствами на уровне международных стандартов.

 

Качество решения таких проблем определяется, прежде всего, инновационными идеями, наличием научно обоснованной теоретико-методологической базы, широкомасштабными исследованиями стратегических изменений в сферах внешнеэкономической и таможенной деятельности, адекватными идеями по таможенному администрированию, по их системной реализации.

 

При такой постановке значительно возрастает роль маркетинга в успехе таможенного администрирования, в решении проблем развития таможенных органов России. Знание основ маркетинга и участие в реализации маркетинговых программ в ближайшем будущем должны входить в круг основных обязанностей руководителей всех уровней управления таможенными органами. Каждый руководитель должен вносить свой вклад в создание и обеспечение качества таможенных услуг, удовлетворяющих реальные и потенциальные потребности государства и участников ВЭД.

 

Маркетинг — термин англоязычного происхождения (исходное словосочетание, появившееся в 1910 г. в США, — «market getting»). Сегодня в распоряжении читателя сотни книг по маркетингу, тысячи веб-сайтов, посвященных этой тематике. Среди наиболее известных специалистов, общепризнанных в мировой практике, — Филип Котлер, Питер Друкер, Джек Траут, Сержио Зимен, Сэт Годин и многие другие1.

 

Существует огромное количество определений понятия маркетинга. В частности, выделяют следующие основные группы определений, по-раз-ному характеризующих маркетинг2. В них он представляется как:

 

• отрасль науки, изучающая рынок;

 

• практическая деятельность по продвижению продукции на рынке;

 

• философия бизнеса;

 

• система управления, вид менеджмента.

 

Первые два подхода вряд ли требуют дополнительных пояснений. Однако следует заметить, что они могут быть продуктивны, лишь дополняя друг Друга.

 

В современном менеджменте маркетинговый подход может быть понят, прежде всего, как рыночно ориентированная система управления. Однако это не управление производством, финансами или персоналом, это вообще не система внутрифирменного управления. Развивающийся маркетинг — это системное управление организацией, ориентированное на запросы рынка, на устойчивое долговременное воздействие на окружающую рыночную среду, ее элементы, без чего невозможен рыночный успех. При этом понимание маркетинга как философии предпринимательства не ограничивает его сферу действия сугубо коммерческими интересами. В современных условиях в перспективе широко ставится вопрос о маркетинге в сфере государственного управления, тем самым значительно расширяется и видоизменяется его прикладная, инструментальная, технологическая база.

 

В частном случае маркетинг — это инструментарий для тщательного анализа потребностей потребителя, поиска новых путей увеличения ценности предоставляемых услуг, способов их создания и реализации.

 

В любом случае маркетинг призван поставить субъекта рыночных отношений перед необходимостью создавать и предлагать потребителям услуги, обладающие подлинной ценностью, и обеспечить долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество между производителем и его клиентами.

 

До 1970 г. теория маркетинга фактически рассматривала лишь фирмы, работающие ради прибыли, т. е. продающие свои товары и услуги, а другие организации — общественные и государственные — не рассматривала. Маркетинг на этом этапе приравнивался к сбыту, и все внимание специалистов концентрировалось на факте покупки товара или услуги. Преобладала политика единичных продаж вместо того, чтобы постоянно удерживать клиента, отсутствовал интегрированный подход к маркетингу средств коммуникации, каждое средство коммуникации планировалось отдельно.

 

На более поздних этапах политика компаний в области маркетинга значительно изменяется2. Они:

 

• изучают потребителя своего товара, технологию контактов с клиентами, учитывают особенности их бизнеса;

 

• привлекают потребителя к участию в создании товара, разрабатывают гибкие рыночные предложения;

 

• широко используют средства массовой информации и интегрированные маркетинговые средства коммуникации;

 

• осваивают такие информационные технологии, как видеоконференции, электронная торговля (е-технологии), пользуются информационными сетями (Интернет);

 

• борются за выгодных клиентов и вводят в действие несколько уровней обслуживания.

 

Иными словами, современные компании и государственные организации нашли способы выхода на новый уровень работы с потребителем.

 

Эволюция функции маркетинга связана также с изменением ее роли в деятельности организации. Роль современного маркетинга существенно выходит за рамки функции продажи товара и изучения спроса. Развитие маркетинга способствует изменению всей философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению и конкурентному стратегическому маркетингу.

 

Современный маркетинг играет особую и исключительно важную роль в управлении организацией. Пронизывая все направления деятельности, маркетинг обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду.

 

Маркетинг и управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга, наряду с другими процессами, способствует переходу к эффективному управлению, что служит мощным импульсом для изменения его роли в фирме. С другой стороны, именно стратегический менеджмент выдвигает маркетинг на передний план, чем существенно повышает его значимость в развитии организации.

 

Современная философия таможенного дела ориентирует таможенные органы на содействие бизнесу в сфере внешнеэкономической деятельности. Фактически речь идет о маркетинговой концепции ориентации на потребителя. В то же время, несомненно, значимыми для таможенного дела остаются и другие маркетинговые концепции: повышения качества, совершенствования обслуживания, доминирования в секторе таможенных услуг (оптимизации сектора государственных таможенных услуг), создания бренда и бренд-менеджмента.

 

Правильные ориентиры, выбранные в начале становления таможенной службы РФ, ставка на информационные технологии и на определение четких и понятных правил таможенного оформления, базирующихся на нормах международных конвенций и рекомендаций, позволили таможенной службе РФ за прошедшие годы стать таможенной администрацией, отвечающей в основном базовым принципам деятельности таможенных служб ведущих стран мира.

 

На современном этапе таможенное администрирование рассматривается как система правовых, экономических, организационных и иных широкомасштабных мероприятий, направленных на реализацию и защиту внутренних и внешнеэкономических интересов России в условиях развивающихся рыночных отношений.

 

Таможенная система решает задачу формирования экономико-правовых и процедурно-технологических условий функционирования внешнеторгового сектора российской экономики и задачу контроля соблюдения таких условий в процессе реального функционирования. Решая такие задачи с использованием своих специфических технологий, система оказывает комплекс услуг государству по достижению его целей, прежде всего в сфере ВЭД, в частном случае — в международной цепи поставки товаров.

 

В результате решения задач таможенного администрирования внешнеторговый сектор российского рынка определенным образом структурируется и технологизируется, а успешное регулирование внешнеторговой деятельности России таможенными методами и инструментами обеспечивает устойчивость позиции самой таможенной системы в сфере государственных услуг.

 

Таможенная система «выносит» на «рынок» государственных услуг (для потребителя под названием «государство») услуги по таможенному регулированию и контролю сферы внешнеторговой деятельности. Именно более успешное выполнение этой общегосударственной функции делает таможенную систему конкурентоспособной в сфере государственных услуг, обеспечивает соответствующее преимущество и устойчивость такой позиции среди других государственных структур. Для устойчивого позиционирования в этой сфере услуг идеология, цели и стратегия, организация и технологии таможенной системы должны быть ориентированы на социальный эффект и согласованы с общегосударственной стратегией развития страны.

 

В соответствии с Федеральной целевой программой «Административная реформа» (2005—2010 гг.) деятельность таможенных органов РФ должна способствовать созданию сервисного государства, устранению избыточного вмешательства в экономику и принятию мер для планирования и контроля не затрат, а результатов деятельности на основе сопоставления эффективности тех или иных бюджетных программ.

 

Схематически контуры таможенной деятельности, или сферы государственных таможенных услуг, представлены на рис. 1.11. Сфера таможенных услуг — это область взаимоотношений производителя и потребителя таможенных услуг по поводу их предоставления. '

 

Рассматривая таможенную деятельность как услуговую[17], мы имеем возможность адаптировать и применить весь современный инструментарий, накопленный в теории и практике маркетинга, для повышения ее качества и эффективности в условиях российского рынка. Самая широкая цель таможенного маркетинга в таком случае — определение путей обеспечения конкурентоспособности таможенной службы в решении общегосударственных задач по экономическому росту и социальному благополучию общества при безусловном соблюдении законодательства РФ в таможенной сфере.

 

 

С учетом вышеизложенного маркетинг — это базовый инструментарий формирования сферы таможенных услуг. В современных условиях необходимость постановки и решения проблемы таможенного маркетинга актуализируют следующие основные факторы:

 

• внедрение Рамочных стандартов безопасности и содействия торговле;

 

• комплексная реформа бюджетной системы на основе реализации метода «бюджетирования, ориентированного на результат»;

 

• непосредственное влияние современных рыночных механизмов на идеологию и организацию таможенного администрирования;

 

• развитие сектора таможенных услуг в сфере ВЭД;

 

• дальнейшее развитие международного сотрудничества в таможенной сфере.

 

Взаимосвязь основных факторов, воздействующих на таможенную систему, с возникающими при этом проблемами маркетинга таможенных услуг и современным инструментарием их решения схематично демонстрируется на рис. 1.12.

 

Здесь маркетинг рассматривается как базовая теоретико-методологическая платформа институциализации таможенного дела, управления таможенными органами, управления таможенными услугами в международной цепи поставки товаров.

 

Формирование и реализация идеологии маркетинга таможенных услуг на текущем историческом этапе замыкается на решении целого ряда системных проблем. Главными среди них являются проблемы организационного, функционально-технологического и научно-прикладного характера.

 

 

В условиях стратегических изменений в таможенном деле, формирования системы таможенных услуг в международной цепи поставки товаров, качественное их решение, несомненно, актуально и значимо как в научном, так и в прикладном плане.

 

В процессе решения проблем институционального характера целесообразно создать иерархическую организационную систему (институт) государственных таможенных услуг в сфере ВЭД, включающую как общегосударственный уровень, так и организационные уровни таможенных органов. При этом, если на высшем (общегосударственном) уровне должна формироваться государственная политика в сфере таможенных услуг, то на уровне таможенных органов должны решаться конкретные задачи по их качественной и эффективной реализации.

 

Решение проблем функционально-технологического характера охватывает те уровни и основные задачи, при решении которых формируется система таможенных услуг:

 

• методический уровень (выбор мер тарифного и нетарифного регулирования, оптимизация структуры таможенных режимов);

 

• функциональный уровень (определение услуг, предоставляемых в процессе реализации экономической, правоохранительной, информационной и других системообразующих таможенных функций);

 

• процедурный уровень (определение услуг, непосредственно предоставляемых в процессе реализации процедур таможенного оформления, исчисления, контроля и взыскания таможенных платежей, таможенного контроля в целом);

 

• технологический уровень (определение услуг, связанных с упрощением таможенных технологий, изменением условий и форм контроля, управлением таможенными рисками, широким внедрением информационных технологий в практику взаимодействия таможни и участников ВЭД).

 

Необходимо отметить, что все рассматриваемые проблемы, несмотря на их особую актуальность и значимость в научном плане, разработаны и исследованы недостаточно. Для формирования результативной сбалансированной таможенной системы и эффективного позиционирования ее в сфере государственных услуг нужно:

 

• определить конкурентную нишу таможенных услуг (как в секторе государственных, так и в секторе частных услуг);

 

• выявить внутренние сильные и слабые стороны существующей таможенной системы, а также имеющиеся внешние возможности и угрозы в процессе реализации идеологии содействия бизнесу таможенными методами;

 

• разработать стратегию создания и продвижения таможенных услуг как логически последовательную и интегрированную схему принятия решений;

 

• модернизировать таможенную систему в контексте новой идеологии с учетом ее развития в условиях происходящих стратегических изменений;

 

• создать логически стройную, дифференцированную по организационным уровням подсистему управления таможенными услугами — систему маркетинга в сфере таможенных услуг;

 

• определить критерии и способы оценки социальных, социально-экономических и экономических выгод от развития таможенной системы как системы услуг.

 

В стратегической перспективе конечной целью создания, функционирования и развития системы таможенных услуг является эффективное согласование всей таможенной деятельности с законами существования и развития рынка без снижения качества таможенного контроля. Несомненно, что в достижении такой цели заинтересовано государство, участники ВЭД и сами таможенники.

 

Вопросы стратегического управления таможенными органами

 

Сущность и основные положения концепции стратегического управления. Этапы стратегического управления.

 

Ключевой задачей развития РФ в настоящее время является переход к модели динамичного и устойчивого экономического роста на базе повышения эффективности работы государственных институтов, увеличения степени конкурентоспособности российской экономики, диверсификации производства и экспорта.

 

Одним из необходимых условий роста конкурентоспособности экономики и обеспечения устойчивого развития является повышение эффективности государственного управления за счет проведения административной реформы, совершенствования методов бюджетирования, переход от «планирования ресурсов» к «планированию результатов». Направленность управления на достижение конкретных целей предопределяет повышение роли и места применения концепции стратегического управления в таможенных органах, а динамичность и неопределенность воздействия факторов внешней среды на функционирование и развитие таможенной службы России обуславливают актуальность использования концепции стратегического управления в регулировании этих процессов.

 

Подходы и технологии стратегического менеджмента, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, постепенно внедряются в практику управления государственными органами. С точки зрения стратегического менеджмента стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство приемов и методов успешного стратегического менеджмента коммерческих организаций актуальны и для государственных органов[18].

 

Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.

 

Первый элемент — определение основных целей — охватывает систему целей, включающую миссию, общеорганизационные и специфические цели.

 

Второй элемент — приоритеты распределения ресурсов — затрагивает принципы распределения ресурсов.

 

Третий элемент — правила осуществления управленческих действий — связан с принятием действий, направленных на достижение поставленных целей.

 

В широком смысле стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

В узком смысле — Это многоплановый поведенческий процесс, направленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.

 

Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях:

 

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, поэтому для их решения имеющийся опыт не может быть использован. Эти задачи отличаются большим количеством переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию к росту;

 

• быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организаций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.;

 

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений. Особенно это относится к узкоспециализированным организациям;

 

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т. е. неопределенные характеристики). Поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции.

 

Объектом стратегического управления рассматривается организация как открытая система. Такая система способна изменять во времени свои параметры, она подвержена воздействию внешней среды и оказывает влияние на эту среду по принципу обратной связи.

 

Главная задача стратегического управления заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

 

Базовым элементом концепции развития является стратегия. В теории стратегического управления существует множество определений стратегии. Наиболее часто цитируется определение, данное А. Д. Чендлером, поскольку оно наиболее полно отражает суть данного понятия. По А. Д. Чендлеру, «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

 

Понятие стратегии прямо связано с жизнеспособностью организации и является инструментом ее развития. В основе стратегического подхода, по определению И. Ансоффа, лежит новая структура конкурентного ландшафта, в которой доминирующей характеристикой становятся не просто изменения, а разрывы, характеризующие скачкообразность переходов от настоящего к будущему. При этом стратегия есть ни что иное, как план построения желаемого будущего организации, определяющий ее взаимодействие с окружающей средой для достижения поставленных целей.

 

Таким образом, стратегия — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

 

В процессе стратегического управления в организации создается иерархия целей, планов и стратегий. На вершине пирамиды находится долгосрочный «стратегический» план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2—3 года и затем краткосрочные — на ближайший год.

 

Общая стратегия компании также представляет собой пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

 

Руководство процессом стратегического управления и ответственность за его результаты возложены на высшее руководство •■организации. Для практической разработки стратегического плана обычно создается специальный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура руководства процессом управления является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3—8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.

 

Алгоритм процесса стратегического управления включает несколько этапов:

 

1) формирование видения и миссии организации;

 

2) постановка целей и задач;

 

3) оценка и анализ внешней среды;

 

4) управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;

 

5) анализ стратегических альтернатив;

 

6) выбор стратегии;

 

7) реализация стратегии;

 

8) оценка стратегии.

 

Анализ среды является исходным элементом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения видения, миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

 

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

 

— макроокружения;

 

— непосредственного окружения;

 

— внутренней среды организации.

 

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого руководители организации и разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью определения возможностей и угроз для организации.

 

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, науч-но-технического и технологического развития общества, инфраструктуры ит. п.

 

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, продукты-заменители.

 

Технологии и инструменты, используемые для анализа факторов внешней среды:

 

— PEST — анализ (анализ дальней среды);

 

— SWOT — анализ;

 

— модель 5-ти сил конкуренции по Портеру;

 

— построение карт стратегических групп конкурентов.

 

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех

 

внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

 

Управленческое обследование — это методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для:

 

— оценки действующих стратегий;

 

— анализа использования потенциала организации;

 

— сравнительного анализа конкурентных преимуществ;

 

— выявления сильных и слабых сторон;

 

— определения стратегических задач.

 

Анализ внутренней среды позволяет определять возможности и потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать видение и миссию, т. е. определить смысл и ключевые направления деятельности фирмы. При этом важно помнить, что организация не только производит продукцию для внешних потребителей, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями, и т. п.

 

Основные методы и технологии, применяемые для анализа внутренней среды:

 

— стратегический SNW-анализ внутренней среды (ресурсов);

 

— составление профиля среды;

 

— матрица SWOT- анализа;

 

— матрица возможностей и матрица угроз;

 

— модель McKensey «7s».

 

Основным инструментом является матрица СВОТ (англ. 8>¥ОТ)-анализа, объединяющая анализ внешней и внутренней среды организации.

 

Применяемый для анализа среды метод СВОТ— сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

 

Метод СВОТ позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Следующим этапом процесса стратегического управления организацией является формулирование видения, миссии и целей организации.

 

Стратегическое видение — это управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой позиции она должна стремиться.

 

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти? как изменится ситуация в отрасли в будущем? как это изменение скажется на положении компании?

 

Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Существуют различные понимания термина «миссия»:

 

— миссия в широком смысле — это философия и предназначение, смысл существования организации;

 

— миссия в узком смысле — это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

 

Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должны знать все сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.

 

В настоящее время не существует каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в миссии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколько наиболее существенных моментов, таких как:

 

1) целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель организации, какие потребности она призвана удовлетворять);

 

2) сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать);

 

3) философия организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности).

 

Алгоритм формулировки миссии и целей представлен на рис. 1.13.

 

На конструирование миссии влияют следующие факторы:

 

— история организации;

 

— влияние заинтересованных групп;

 

— особые преимущества в области конкурентной борьбы;

 

— возможности и угрозы.

 

Цели организации устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего, это относится к ее «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала.

 

 

Таким образом, цель организации представляет собой конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 

Необходимость выделения целей обусловлена следующим:

 

1) цель — исходный момент любого управленческого действия;

 

2) цель — основа построения критериев оценки деятельности организации (а также подразделений и исполнителей).

 

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гибкость.

 

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа внешней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

 

Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспенение баланса товаров и услуг.

 

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

 

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов позиционирования, представляющих собой способы позиционирования организации в конкурентной среде, отображаемой на плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющих выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации. Наиболее часто применяют следующие модели:

 

— модель конкуренции М. Портера — используется в случае если предприятие уже имеет конкурентные преимущества, но не ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и стагнации отраслей;

 

— модель И. Ансоффа «продукт-рынок» используется в условиях растущего рынка;

 

— модель «доля рынка — рост рынка», разработанная консалтинговой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БКГ);

 

— модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции», разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;

 

— модель «ADL-LC».

 

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

 

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.

 

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

 

Выделяют следующие виды роста:

 

1) внутренний — расширение ассортимента товаров.

 

2) внешний рост:

 

— вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика)

 

— горизонтальный (приобретение одной фирмы другой в однородной отрасли).

 

Сокращение. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого.

 

Варианты стратегии сокращения

 

1. Ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации.

 

2. Отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности.

 

3. Сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

 

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания придерживаются крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях.

 

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям — проведение стратегических изменений и стратегическое управление реализацией стратегического плана.

 

Основными функциями управления реализацией стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка базовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

 

Основными компонентами формального планирования и инструментами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедура, правило.

 

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

 

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формируется высшими управляющими на длительный период времени.

 

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо»).

 

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, и полностью исключает свободу выбора.

 

Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации стратегического плана и контроля за его выполнением, включают:

 

1) бюджеты;

 

2) управление по целям;

 

3) управление по результатам;

 

4) систему сбалансированных показателей;

 

5) метод динамического норматива;

 

6) программно-целевое планирование и т. д.

 

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

 

Этапы составления бюджета

 

1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы.

 

2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет,

 

3. Проведение высшим руководством анализа и проверки предложений по бюджету.

 

4. Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

 

Управление по целям (МВО) включает следующие этапы процесса (рис. 1.14);

 

 

1) определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;

 

2) установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности;

 

3) уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

 

4) оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации;

 

5) определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

 

6) проверка сроков и коррекция планов действий.

 

Оценка реализации стратегии предполагает:

 

— сравнение результатов работы с целями;

— механизм обратной связи для корректировки стратегии

— системность и непрерывность.

 

Внешняя эффективность реализации стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, прошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт, и выражается через экономические показатели.

 

Показатели, характеризующие эффективность деятельности в ходе реализации инвестиционного проекта — прибыльность проекта, показатели финансового состояния, рентабельность капитала.

 

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединять формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

 

Стратегические изменения определяются характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды.

 

При осуществлении стратегических изменений более предпочтительной является комбинация стилей (административный, партисипативный, демократический) в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.