Проявления четырех темпераментов

Давайте посмотрим, как по-разному проявляются все четыре темперамента.

NF-темперамент

Люди NF-темперамента смотрят на жизнь и видят перспективы (Интуитивный тип). Они воспринимают эти перспективы меж- или глубоко-личностно (Чувствующий тип). Люди с таким темпераментом составляют, по словам Керси и Бейтс, 12% населения США. Они идеалисты в жизни и проявляют склонность к занятиям гуманитарного характера: преподаванию, адвокатской и религиозной деятельности, семейной медицине и т.д. Будучи идеалистами, делающими добро, они организуют кампании типа антиалкогольных, защиты животных и растений; а также походы за мир. Однако их чувствительность ведет к тому, что они относят на свой счет любую критику, и это часто приводит к тому, что их чувства неоправданно страдают. NF считают, что самое главное — быть в согласии с самими собой и с другими. Все остальное приложится.

Сильные стороны NF, которые, будучи доведенными до
крайности, становятся своей противоположностью, включают:.

* феноменальную способность работать с людьми таким
образом, чтобы в тех раскрылось все лучшее

* способность быть красноречивыми и убедительными

* готовность помогать окружающим.

На.работе люди с NF-темпераментом — позитивные, убежденные идеалисты, которых любят и с которыми, как правило, соглашаются, так как не согласиться с такими теплыми людьми трудно. Таким людям сложно контролировать работу других, они предоставляют окружающим слишком много свободы. В своем идеализме они склонны сотворять себе кумиров из числа власть предержащих и лояльны по отношению к ним до тех пор, пока не оказывается, что этим «героям» ничто человеческое не чуждо. Тут лояльность уступает место разочарованию, даже неудовлетворенности, и работа может потерять для NF смысл. На работе для них важны не профессиональные возможности людей, а их личные качества. С одной стороны такое отношение может вылиться в незаменимый энтузиазм при выполнении работы, с другой — существует опасность того, что недооценка профессиональных качеств может сказаться в случае столкновения характеров.

Девиз NF: «Привет! Я здесь, чтобы помочь».

ПРОЯВЛЕНИЯ ТЕМПЕРАМЕНТОВ НА РАБОТЕ

Ищет смысл и истину.

Сопереживает.

Понимает возможности организации и людей.

Выражает признательность, энтузиазм, одобрение.

Охотно идет на межличностное общение.

Поддерживает тесный контакт с остальными.

Все относит на свой счет.

Охотно поощряет других и любит, когда поощряют его.

Ценит компетентность и знания, стремится к ним.

Работает над идеями и концепциями.

Любит сложные задачи.

Видит жизнь как систему, нуждающуюся в дальнейшем

совершенствовании.

Рассматривает возможности путем объективного анализа.

Любит начинать проекты, но не всегда заканчивает.

Не всегда уверен в чувствах других людей.

Откликается на новые идеи.

Старается быть причастным и вносить свой вклад.

Ценит согласованность.

Аккуратный, надежный, реалистичный.

Понимает, в чем ценность работы его организации.

Ждет реалистичности от других.

Одобряет стабильность и порядок.

Предпочитает награды неличного характера (призы).

Легче критикует, чем поощряет.

Нуждается в свободе в действиях.

Имеет дело с реальными проблемами.

Уступчивый, восприимчивый.

Охотно идет на риск.

Очень сговорчив.

Может считаться нерешительным.

Может попасть в неприятную ситуацию, но ненадолго.

Ему лучше удается текущее планирование.

NT-темперамент

Люди NT-темперамента собирают, в основном, абстрактную информацию и информацию о возможностях (Интуитивный тип), которую они фильтруют в процессе объективного принятия решений (Мыслительный тип). Они превыше всего ценят компетенцию, без конца теоретизируют и ищут во всем интеллектуальное начало. В стремлении познать вселенную они постоянно задаются вопросом «Почему?» (или «Почему нет?»); «Откуда взялось это правило?»; «Почему мы не можем сделать это по-другому?» Люди с таким темпераментом — искатели приключений, они с энтузиазмом могут идти на риск, непреднамеренно подвергая опасности своих близких.

Люди NT-темперамента, которые, согласно Керси, составляют около 12% населения, ставят под сомнение авторитеты и источники, руководствуются собственными стандартами при оценке уровня компетентности, по которому меряют себя и других. Являясь максималистами, они очень критичны к своим и чужим недостаткам и нетерпимы в конфликтах. Другие иногда считают их — часто ошибочно — холодными интеллектуальными снобами.

Сильные стороны NT, которые, будучи доведенными до крайности, становятся своими противоположностями, включают:

* способность видеть масштабно

* талант к составлению концепций и структурных
планов.

* понимание внутренней логики и подразумевающихся
принципов систем и организации

* способность четко и ясно излагать свои мысли
письменно и устно.

На работе люди с NT-темпераментом занимаются стратегическим планированием и исследованиями, хотя могут запутаться в стратегии и недооценивать каждодневные дела. Они ценят индивидуальную компетенцию, связывая с ней свою лояльность. Если NT убедился в чьей-то компетентности, ему не нужны никакие дипломы, и наоборот, если по представлению NT чья-то компетенция недостаточна, никакие дипломы не помогут. Даже если NT оценил чью-то компетенцию, процесс оценки будет вестись постоянно. Фактически «компетенция» — это только приглашение к дальнейшей проверке и работе над интеллектом.

Девиз NT: «Изменения во имя изменений дают знания, даже если единственное, что мы постигли — это то, что нам не следовало меняться».

S| -темперамент

Процесс сбора информации при темпераменте SJ характеризуется практичностью и реалистичностью (Сенсорный тип), организованностью и структурностью (Решающий тип). Жизненной целью людей такого темперамента является причастность к солидным организациям. Они являются создателями таких обществ, как «Америка», «Материнство» и «Горячие обеды для сирот». Они пользуются доверием, лояльны, готовы оказать помощь, благодетельны, великолепны, внушают благоговение. Они поддерживают традиции и составляют около 38 /о населения. Относясь к Решающему типу, они имеют тенденцию все организовывать — людей, мебельный бизнес, проекты, схемы, целые компании. Так же, как люди неотделимы от NF, концептуальность от NT, процедура неотделима от SJ: готовят ли они завтрак или занимаются любовью.

Сильные стороны SJ, которые, будучи доведенными до крайности, становятся своими противоположностями, включают:

* администрирование

* надежность

* способность брать на себя ответственность

* всегда знать, кто ответственный.

На работе люди с SJ -темпераментом являются непревзойденными администраторами там, где требуется точность и организованность. Они тяготеют к тому, чтобы делать то, что должно быть сделано сегодня, часто пренебрегая тем, что должно быть сделано завтра. Для них важны власть и дипломы. Одним из замечательных качеств людей с таким темпераментом является то, что они всегда склоняются в пользу тех, кто утвержден в должности. Даже если SJ думает, что работник некомпетентен, он исходит из того, что, если он кем-то назначен, значит, он или она должны иметь какие-то дипломы.

ХОТИТЕ ЧАШЕЧКУ КОФЕ?

SP думает: «Надо мне сделать передышку?»

SJ думает: «Неужели уже пора пить кофе?»

NT думает: «Могу я сейчас прервать работу?»

NF думает: «А мне станет лучше?»

Доверяя системе, он оправдывает этого человека. Вообще люди J-темперамента, в частности SJ темперамента, не отличаются терпимостью, но с «системой» они очень терпеливы. Однако когда что-то случается, эти люди начинают обвинять «систему» заявляя: «Я только следовал указаниям». Девиз SJ: «Не стоит бежать впереди паровоза»

SP-темперамент

Процесс сбора информации при темпераменте SP характеризуется практичностью и реалистичностью (Сенсорный тип), к которым они привносят спонтанность и гибкость (Воспринимающий тип). Эта комбинация делает их подлинно современным поколением. Их сенсорность позволяет им чувствовать реальность момента, а восприимчивость делает открытыми для других путей взаимодействия с этой реальностью. SP верят только в текущий момент. Слова «долгосрочный план» являются для них логической несообразностью. Им требуется действие, они руководствуются лозунгом: «Делать сейчас, платить позже». Составляя около 38 /о населения, эти люди тяготеют к деятельности, которая дает немедленную отдачу: работа пожарных, на скорой помощи, механиков, фермеров, плотников и любая другая, где требуются технические навыки. Хотя эти люди не всегда бывают понятыми из-за своей жизнелюбивой натуры (живут «одним днем»), они незаменимы в переговорах и улаживании конфликтов.

Сильные стороны SP, которые, будучи доведен ными до крайности, становятся своими противоположностями:

* практичность

* способность к урегулированию проблем, особенно практических

* находчивость

* способность к немедленному решению проблем.

На работе SP незаменимы при улаживании кризисов и разрешении конфликтов. Но они не остановятся перед намеренным созданием кризисной ситуации, чтобы потом ее решать. Им не нужны авторитеты нигде. Они стремятся завершить все немедленно и считают, что «легче получить прощение, чем разрешение», поэтому руководствуются принципом: «Делай, а там посмотришь».

Как мы говорили в начале, определение темпераментов — упрощенный метод. Поняв основную характеристику, скажем, SP, вы йотом можете добавить другие предпочтения, чтобы получить более полное представление о типе личности. Экстравертно-Мыслительный SP (ESTP) очень отличается от Интровертно-Чувствующего SP (ISFP), хотя у них много общих SP-особенностей, включая любовь к немедленному решению практических задач; нелюбовь к теории и планированию, ощущение реальной жизни и презрение ко всякого рода ритуалам, процедурам и правилам.

Как вы видите, определение темпераментов — простой путь наблюдения и каталогизации типологического исследования поведения. Теперь, когда вы поняли основные положения Типоведения, давайте посмотрим, как можно использовать их в повседневной работе.

ЖЕЛАЕМ ВАМ ХОРОШЕГО ДНЯ!

Для NT: «Желаем интересного дня».

Для NF: «Желаем вдохновляющего дня».

Для SJ: «Желаем продуктивного дня».

Для SP: «Развлекайтесь сегодня!»

ПРИМЕНЕНИЕ ТИПОВЕДЕНИЯ НА РАБОТЕ

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

«Услышит меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»

Мы с вами стали свидетелями кардинального изменения способа постановки и решения задач в сфере американского предпринимательства. Традиционно постановка задачи не отличалась замысловатостью: руководство ставило задачу, и подчиненные брались за ее исполнение, вне зависимости от реалистичности задачи и возможности достижения поставленной цели. Этот метод неизбежно привел к тому, что, к примеру, инженеры стали создавать автомобили, которые невозможно было собирать на конвейере или, если они все же производились, их невозможно было впоследствии ремонтировать: конструктивные особенности «олдсмобиля» 1949 года не позволяют производить замену масляного фильтра; то есть это была эффектная, но не эффективная система двигателя.

Проблема постановки задачи прошла долгий путь развития. В современном мире гибкого менеджмента во главу угла поставлена идея сделать задачу по возможности близкой каждому, кто принимает участие в ее реализации. Задача футбольного тренера — принимать решение от имени всей команды и выстраивать тактику игры так, чтобы усилия каждого игрока способствовали достижению главной цели — выигрышу у противника. Задача менеджера высшего ранга — основываясь на знании индивидуальных способностей и стиля работы подчиненных, организовать работу таким образом, чтобы успешно заканчивать разработку проектов в назначенные сроки или даже осуществлять это раньше времени. Задача контролера качества на конвейере —- предупреждать потенциальные ошибки каждого рабочего, добиваясь минимальной себестоимости продукции и таким образом увеличения прибыли.

Задачи возникают перед нами на каждом шагу. Для некоторых людей постановка задачи — это формальное определение цели в виде пространного заявления о намерениях, подкрепленное сравнительными таблицами типа «до и после..,», и тому, подобное, однако на повседневном уровне постановка задачи принимает иные формы. Списки неотложных дел, встреч и распорядок дня, даже прослушивание телефонных сообщении с автоответчика ставят перед нами множество задач и приучают к ориентированному на их выполнение мышлению. Задача может быть совсем простой, вроде: «Сегодня я хотел бы уйти с работы в четыре часа», но, тем не менее, она во многом, определяет деятельность человека в течение рабочего дня. Менеджеры и руководители среднего и нижнего эвена проходят специальные курсы и изучают пособия, как правильно ставить и решать задачи любых типов. Основное психологическое правило в этой проблеме, которое мы познаем с наших самых первых дней, — не стоит замахиваться на большее, чем можешь сделать.

Этот принцип по-прежнему не находит должного понимания в угоду приоритету решения задачи, что часто заставляет отдельных людей или целые коллективы идти в противоположных направлениях, и дело тут не просто в их неспособности достичь консенсуса. Нередко руководители с одинаковым видением задачи и конечной цели выбирают абсолютно разные пути их решения и достигают совершенно разных результатов, каковыми, наряду с конечным продуктом, могут быть разочарование, конфликты и сильный стресс.

Почему так происходит?

Следует предположить, что дело тут, скорее, не в проблеме постановки задачи, а в нас самих. Вернее, в наших индивидуальных различиях и особенно в различиях наших индивидуальных предпочтений. Некоторым людям удобнее работать в команде, чувствовать себя звеном в цепи. Они находят успокоение от мысли, что «босс — это босс», а также в знании отведенной им роли. Это своеобразные солдаты. Им никогда не приходит в голову нарушить заведенный порядок, и когда человек с другим типом характера восстает против установившейся системы, стараясь привнести в коллектив новые идеи и методы работы, закостенелые в своем консерватизме «солдаты» начинают противодействовать его попыткам, задаваясь при этом: вопросом о лояльности «нарушителя спокойствия» по отношению к коллективу. Подобное неприятие нового способно погубить любую, даже самую блестящую идею.

Их антиподы — люди, для которых любые рамки означают только одно: ограничение их личной свободы. Люди этого типа не признают сроков и предпочитают действовать, подчиняясь душевным порывам. Они склонны воспринимать любую задачу больше в целом, чем в конкретных деталях, в результате чего в ходе разработки проекта, обращают мало внимания на сроки исполнения отдельных его частей. Такие сотрудники постоянно сбиваются с ритма работы, идут не в ногу с остальными.

Руководители тоже подпадают под действие этой дилеммы. Среди них встречаются «твердолобые сержанты», живущие строго по «уставу». Они не ищут творческих и альтернативных путей достижения цели, для них существует однозначно правильный или неправильный способ решения задачи. Подобные руководители не только без вопросов принимают возложенные на них задачи, но и, будучи склонными пользоваться своим вышестоящим положением, часто полагают, что их долг перекладывать решение задач на плечи подчиненных. Руководство и управление для них — это улица с односторонним движением сверху вниз, и постановка задач, по их мнению, должна происходить тем же путем. Однако совершенно ясно, что не все живут в соответствии с этим правилом и, если уж на то пошло, вообще по каким бы то ни было правилам.

И наоборот, встречаются руководители, которые настолько непредсказуемы, что подчиненные не знают, чего от них ждать в следующую минуту. Сегодня они могут поставить задачей разработку крохотного механизма, а завтра — целой линии по производству новой продукции. Такие неожиданные повороты способны довести подчиненных до белого каления, и ни о какой эффективности работы и лояльности по отношению к начальнику тут говорить не приходится.

Таким образом, проблема постановки задачи — это вопрос, как сплотить людей в единый коллектив, двигающийся в одном направлении и, в идеале, работающий в едином ритме (подробности о том, как рационально использовать отпущенное на решение задачи время, читайте в главе 7). Однако чтобы добиться этого, вам в первую очередь требуется понимание, как люди с различными психологическими типами личности подходят к понятиям «задача» и «цель».

ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ВОПРОСОВ ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧИ

* Приведенные здесь простые вопросы раскрывают возникающие при постановке задач ключевые проблемы, и положительные ответы на них гарантируют успешное достижение поставленной цели. Всем ли привлеченным к решению задачи была предоставлена возможность высказаться по ее сути? Достаточное ли время длилось обсуждение задачи, чтобы рассмотреть ее со всех сторон?

* Реальна ли конечная цель? Есть ли в ней возможность дальнейшего развития?

* Согласуется ли задача с общим направлением деятельности коллектива (корпорации, фирмы, отдела, бригады)?

* Все ли привлеченные к решению задачи будут принимать активное участие в ее 'реализации?

* Есть ли план наглядной демонстрации прогресса на пути к решению задачи?

* Предусмотрена ли возможность возникновения по ходу реализации задачи неожиданных и переломных моментов?

Подход к постановке задачи Экстравертов (Е) и Интровертов (I)

Как уже говорилось раньше, Экстравертный и Интровертный тип личности определяется тем, где концентрируется психическая энергия человека: вне его (Е) или внутри его (I). Постановка задачи воспринимается Экстравертами, как и все остальное, через разговор, поэтому постановка задачи для Экстравертов — это групповой опыт. Все знакомятся с проблемой, и при ее обсуждении каждая деталь передается от одного к другому, видоизменяясь по ходу дискуссии. Весь коллектив вроде бы в одной лодке: Экстраверт полагает, что раз все принимают участие в дискуссии (а для Экстравертов это просто разговор), значит все участвуют в выработке конечного решения.

Но так ли это? Одной из ловушек этого экстравертного подхода является допущение, что молчание — знак согласия. Другими словами, простой факт вашего присутствия при обсуждении задачи принимается Экстравертом за согласие с общим мнением. Перед Интровертом же в подобном случае неминуемо возникает дилемма: стоит ли ему прислушаться к своему желанию поразмышлять над проблемой еще некоторое время, рискуя подвергнуться молчаливому порицанию остальных, или же ему следует принять активное участие в дискуссии, невзирая на то, что он не пришел к определенному мнению по обсуждаемым вопросам, а потому рискует заработать ярлык «без царя в голове», если вдруг его образ мыслей позже изменится?

Эта психологическая дилемма еще больше раздвигает пропасть между Интровертами и Экстравертами. В попытке вовлечь в обсуждение всех присутствующих, что очень приветствуется Экстравертами, последние становятся более напористыми, многословными и громогласными, чем обычно. Некоторые из Экстравертов даже могут пойти на то, что станут отстаивать противоположную всем или спорную точку зрения, лишь бы «вовлечь» всех в дискуссию. На Интровертов это производит обратный эффект, усиление общего шума и многословие собеседников заставляют их больше замыкаться в себе, задаваясь вопросом: «Услышит ли меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»

Другая типичная проблема Экстравертов — это непрерывная болтовня. Желая что-нибудь сказать прежде, чем уверятся, что действительно думают именно так, они постоянно что-то говорят, наполняя воздух словами, которые обычно вообще не имеют смысла, и могут здорово удивиться, обнаружив, что люди не только внимательно выслушивают их пространные речи, но готовы взять на вооружение и даже применить на практике их «идейки».

Представьте, например, армейского генерала, который как-то утром, глядя в окно, сказал сам себе: «Интересно, что если мы перенесем этот окоп на пару метров назад?» Но каково же его удивление, когда, взглянув через несколько часов в окно, он обнаруживает, что вверенные ему войска лихорадочно закапывают старый окоп и роют новый. «Что, черт побери, они делают?» — спрашивает он, совершенно позабыв о своих мыслях вслух (как большинство Экстравертов он даже не заметил, что говорил сам с собой). На это начальник штаба спокойно докладывает: «Господин генерал, вы сказали, что нужно переместить окоп...»

Интровертам тоже необходимо ощущение, что они лично принимали участие в постановке задачи, чтобы выработанная программа действий стала как бы «их собственной», но делают они это не так, как Экстраверты. Им требуется обдумать информацию, немного «обкатать» ее мысленно, поскольку больше всего в жизни они ценят глубоко личный опыт. В период постановки задачи менеджеры-Интроверты обычно рассылают свои наброски плана с пометкой: «К сведению. Обдумайте и подготовьте ваши предложения», и этот план впоследствии становится основой выработанного общими усилиями решения. Для Интроверта важно, чтобы все участвовали в обсуждении подготовленными, то есть высказывали обдуманное мнение, а не то, что первое придет на ум. Процесс постановки задачи не заканчивается для них с окончанием общего обсуждения проблемы. Это обсуждение, по их мнению, лишь возможность обдумать сказанное и сформулировать несколько заключительных замечаний. Для Экстравертов процесс постановки задачи тоже не обязательно завершается общим обсуждением: они будут говорить об этом повсюду и со всеми.

О ПОЛЬЗЕ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ

Одно дело поставить перед собой ясно обозначенную цель и совсем другое — последовательно ее добиваться. Обратимся к примеру Парисса Н. Гленденинга, который является сейчас главой исполнительной власти в одном из графств штата Мэриленд. По данным «Вашингтон Пост», в двадцать с небольшим у Гленденинга случилось прободение язвы желудка. Личный врач сказал ему, что, по-видимому, он постоянно находился под действием внутреннего стресса, ставя перед собой непосильные задачи. Проще говоря, он медленно убивал себя. И тогда, в возрасте двадцати трех лет, Гленденинг решил полностью изменить стиль жизни. Он стал составлять себе на каждый день разумный распорядок. И теперь секретарша заносит в его официальный календарь пункт «время для семьи». Его жизнь строится по принципу постановки и осуществления взвешенных и проанализированных задач, при этом все лишнее решительно отметается. Не помню, кто сказал: «Надо знать, чего добиваешься, иначе как поймешь, что достиг желаемого?» — подытожил Гленденинг свое интервью газете «Вашингтон Пост».

Затруднения людей обоих психологических типов сконцентрированы вокруг одного принципиального различия в предпочтениях: желания Интровертов сделать все письменно и необходимости для Экстравертов все детально обговорить. Когда же Экстраверт хочет еще раз все обсудить, а Интроверт — обдумать, это ставит их в диаметрально противоположные позиции, и тогда уже сама задача отступает на второй план, а на первый выходят незначительные детали. И то, что начиналось как конструктивная дискуссия, заканчивается выяснением личных отношений. Отсюда можно сделать вывод, что постановка задачи будет осуществляться наиболее эффективно, если Экстравертам предоставится возможность высказать все свои мысли вслух, а Интровертам — время мысленно переварить дискуссию (дальше в этой главе будут даны более конкретные советы для каждого психологического типа).