Процессуальные теории мотивации труда

С точки зрения этих теорий мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Процессуальные теории объясняют, как возникает мотивированное поведение, не рассматривая конкретные мотивы и стимулы. Их можно разделить на две подгруппы: 1) «ожидание - валентность»; 2) организационные теории.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами В. Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение поставленной цели. Человек должен быть уверен в том, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Процесс мотивации в рамках теории ожиданий складывается из трех блоков: усилие, исполнение, результат. Усилие при этом рассматривается как следствие и результат мотивации, исполнение — как итог взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания добиться конкретных результатов. Соотношение этих факторов можно выразить формулой (рисунок 1.1.).

Рисунок 1. 1.

Формула соотношения факторов в теории ожидания

 

Применяя теорию ожиданий на практике, руководителям нужно помнить, что люди обладают различными потребностями, а поэтому по-разному будут оценивать вознаграждение. Для позитивного мотивирования необходимо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов и учитывать их индивидуальность. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Ко второй подгруппе процессуальных теорий мотивации относится, прежде всего, теория справедливости, основные положения которой сформулировал С. Адамс. Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллеги получили за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психическое напряжение. Для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Таким образом, теория справедливости ведет к важным выводам для конкретной практики управления людьми в организации. Поскольку восприятие носит субъективный характер, необходимо, чтобы была обеспечена доступность информации о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждений. Нужна четкая система оплаты труда, фиксация факторов, определяющих ее величину [16].

К процессуальным теориям мотивации относится также концепция партисипативного управления [13]. В этой концепции предполагается, что, если работник заинтересованно участвует в деятельности организации, получает удовлетворение от результатов своего труда, то производительность и качество его труда повышаются. Партисипативное управление не только способствует тому, что работник эффективнее работает, но и обеспечивает увеличение вклада работника в жизнь организации.

Идеи партисипативного управления созвучны идеям теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека, так как способствуют удовлетворению потребностей достижения. Более широкое участие в решении вопросов жизни организации помогает удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Теория партисипативного управления связана также с теорией ожидания, поскольку участие в принятии решений делает более отчетливым для работника потенциальный результат его деятельности и вознаграждение за него.

По мнению некоторых, авторов, партисипативное управление с ростом общей культуры трудящихся, с исчерпанием резервов авторитарного стиля управления, получит в будущем распространение в России.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона основана на положении о том, что поведение работников является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации. Каждый человек имеет два мотива - мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей степени ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал».

По мнению многих авторов, одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер, осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения (рисунок 1.2.). Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворения от него и оценке его ценности.

Рисунок 1.2.

Модель Портера-Лоулера

Таким образом, теория Портера-Лоулера объединяет элементы теории ожидания и теории справедливости. Опытные данные подтверждают точку зрения о том, что высокая результативность служит причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Поэтому модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание трудовой мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, а также важность объединения таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы.

Процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудников, которое обеспечивает эффективность его трудовой деятельности. Эти теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными, но не учитывают весь спектр потребностей человека.

1.4. Развитие сотрудников как инструмент мотивации Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Следует сопоставлять потенциальные возможности, способности и цели сотрудника с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Карьерное стимулирование позволит задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движениячеловека в организации. Она может идти по линии:- вертикальной карьеры — должностной рост;- горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;- центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центрууправления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Если попытаться графически изобразить карьеру, то это бу­дет так называемая «линия карьеры». Карьера в данном случае будет представлена в виде графика или схемы в заданной систе­ме координат с указанием занимаемых статусных ступеней и вре­менных интервалов по их достижению. Многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со сту­пени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно называемых «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».

Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов ши­роко распространена карьера «трамплин». Жизненный путь ра­ботника состоит из длительного подъема по служебной лестни­це, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний и опыта. Соответственно, занимаемые должности меня­ются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определен­ном этапе работник занимает высшую для него должность и ста­рается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя пока­зана на рис. 3.1. Карьера «трамплин» наиболее характерна для ру­ководителей периода застоя в экономике, когда многие должно­сти в центральных органах и на предприятиях одни люди зани­мали по 20 — 25 лет. Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных це­лей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового кол­лектива, приобретенной квалификации, других жизненных инте­ресов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом карьера «трамплин» может быть вполне приемле­мой в условиях рыночной экономики для большой группы специ­алистов и служащих.

Рис. 3.1, Модель карьеры «трамплин»

Модель «лестница». Модель карьеры «лестница» предусматри­вает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет со­бой определенную должность, которую работник занимает фик­сированное время, например не более 5 лет. Такого срока доста­точно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист подни­мается по служебной лестнице (рис. 3.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней сту­пеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобре­тены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональ­ные знания и умения, а здоровье еще не утрачено. Психологиче­ски эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. По­этому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремаль­ных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Рис. 3.2. Модель карьеры «лестница»

Модель «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руково­дителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально-верти­кальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1 — 2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя пока­зана на рис. 3.3. Например, мастер после обучения в школе менед­жеров работает последовательно диспетчером, технологом и эко­номистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изу­чить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.

Рис. 3.3. Модель карьеры «змея»

Прежде чемстать директором предприятия, руководитель в течение 6 — 9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности челове­ка в познании интересующих его функций управления в конк­ретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организаци­онно это предполагает постоянное перемещение кадров в ап­парате управления, наличие четкой системы назначения и пе­ремещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение). При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхо­лика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рис. 3.4. Модель карьеры «перепутье»

Модель «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предпола­гает по истечении определенного фиксированного или пере­менного срока работы прохождение руководителем или специ­алистом комплексной оценки (аттестации), по результатам ко­торой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 3.4). Эта карьера может быть ре­комендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного кон­тракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации.