Методы исследования информационных потоков

Проведение исследования потоков информации предпроектного обследования системы управления преду­смотрено методическими материалами по разработке организационных систем управления. Целью такого ис­следования является изучение и формализация инфор­мационных процессов. Исследования проводятся по за­ранее разработанной программе.

В программе указывается, что и в какой последова­тельности необходимо выполнить. Приведем пример та­кой программы.

При изучении форм документации, техники их за­полнения и обработки выделяется примерный перечень вопросов;

• назначение документа;

• количество одновременно выписываемых экзем­пляров;

• наименование обязательных реквизитов и показа­телей документов;

• кем заполняются реквизиты и их показатели;

• правила формирования показателей;

• значимость каждого показателя;

• периодичность составления документов; частота разработки показателей.

Одновременно с изучением потоков документации целесообразно получить максимум сведений о функциях, которые осуществляются каждым подразделением органа управления и для выполнения которых предназначены сведения документации.

В связи с этим в программу исследования целесооб­разно включать вопросы, которые помогут выяснить функции, выполняемые конкретными подразделениями органа управления и его отдельными рабочими группами.

Объектами исследования являются документирован­ные и недокументированные сообщения, отражающие процессы производственно-хозяйственной деятельности и управленческих работ, а также связанные с ними про­цессы формирования показателей и документов и мар­шруты их движения.

При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирова­ния документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил — процедур с исходными данными, которые проявляются в виде последовательно­сти их обработки. Формирование документов произво­дится на основе определенных правил подбора источни­ков исходных показателей, самих данных и последова­тельности записи в форму документа.

Далее уточняются маршруты движения документов по подразделениям органа управления, начиная с момента их формирования до передачи на хранение или выхода за пределы управляющей системы.

Для обследования входящих и исходящих документов Применимы два основных метода. Метод инвентариза­ции и метод типических групп. При методе инвентари­зации собираются сведения о всех документах. Он по­зволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о ^п°токах информации. Однако в силу большой трудоем­кости метод инвентаризации применяется очень редко.

Для обследования систематизированных массовых и

регулярно повторяющихся документов более часто используется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип од­нородных документов.

Наиболее распространенным является анализ пото­ков информации с помощью графического метода. Гра­фический метод используется для описания потоков ин­формации (главным образом документопотоков) неболь­шой размерности на макро уровне, для выявления об­щей структуры и функций системы управления, а так­же для совершенствования существующих потоков ин­формации.

Основные элементы потока — документы. Отноше­ние между ними изображаются в виде графической схе­мы. Процедуры преобразования моментов потока (обра­ботки документов) записываются в виде кратких пояс­нений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наиме­нования структурных подразделений конкретной органи­зации, в заголовках строк — наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равно­мерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая ж документу (от документа), показывает направления движения информации. Под документом даются краткие пояснения:

• какие процедуры осуществляются при обработке документа;

• какая информация из документа используется в данный момент в данном месте;

• как используется эта информация;

• какая информация записывается или изменяется в документе и почему;

• где можно найти подобные пояснения.

Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые ^с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить объем, характер и срок*¹ выполнения работ для каждого подразделения данной организации; излишний контроль за работой; полное отсутствие контроля; применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах; излишне длительное хранение документов; неоправдан­ные задержки в обработке документов, а также и излиш­ние передачи документов, вызванные плохим распределе­нием обязанностей между различными подразделениями.

Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания по­токов информации на макро уровне. Однако при увели­чении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анали­за, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации.

Таким образом, данный метод целесообразно исполь­зовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро уровне.

Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих реше­ний, а также информационные взаимосвязи между со­трудниками конкретного подразделения, подразделения­ми предприятия и внешней средой.

Основное назначение информационной модели за­ключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятельности.

Информационные модели характеризуют также после­довательность управленческих работ в системе управления.

Краткие выводы 1. Эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования. 2. Всю совокупность методов исследования можно структурировать на методы, основанные на исполь­зовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления систем, комплек­тированных методах и методах исследования ин­формационных потоков.

 

 

3. Методы, основанные на использовании знаний и ин­туиции специалистов включают методы типа «моз­говой атаки», методы типа «сценариев», методы экс­пертных оценок, методы типа «Дельфи», методы структуризации типа «дерева целей», методы «де­ловой игры», морфологический подход. 4. Методы формализованного представления систем включают аналитические, статистические, теоретико-множественные, логические, лингвистические, семио­тические, графические, структурно-лингвистические методы, имитационное динамическое моделирование.

Контрольные вопросы

1. Дайте классификацию методов исследования систем управления.

2. Раскройте состав экспертных методов исследования.

3. Приведите состав методов формализованного пред­ставления систем. В чем их особенности?

4. В чем особенности исследования информационных потоков?

 

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал вре­мени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируем ость.

Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подраз­делений и функциональных систем (маркетинг, нововве­дения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логи­чески вытекающие из общей цели предприятия.

Определение целей функционирования является од­ним из наиболее важных этапов проектирования сис­темы управления. От того, насколько правильно вы­брана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или не­четкое формулирование цели функционирования при­ведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной от­дачей, не эффективно, так как усилия аппарата управ­ления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя ор­ганизации любого уровня - суметь учесть все много­образие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и вырабо­тать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функцио­нирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оценки степени достижения целей функционирования, нет • самих целей функционирования.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функциониро­вания и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество теку­щих и оперативных. Кроме экономических — стоят соци­альные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и ис­пользовать соответствующие механизмы и методы, нара­ботанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей:
Период установ­ления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Функциональ­ная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производствен­ные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повто­ряющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Г~~ Стадии жизнен­ного цикла	Проектирование и создание объекта. Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жиз­ненного цикла объекта

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рас­сматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структури­зации целей и построения дерева целей.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей дос­тижения целей нельзя решать проблему проектирова­ния организации. Это означает, что без четкого форму­лирования целей функционирования нельзя комплекс­но решить ни одной проблемы, связанной с построени­ем организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности.

Таким образом, проектирование целей организации яв­ляется обязательным и важным этапом процесса проекти­рования общей системы управления.

Проектирование целей организации производится в несколько этапов (см. рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Исследование и проектирование целей организации

 

 

Рассмотрим эти этапы.

Этап 1. Исследуется предназначение организации, об­щая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначе­ния системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, крите­рий эффективности является показателем, определяю­щим степень достижения этой цели.

Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются ка­чественные цели функционирования организации, выте­кающие из Положения данной организации, регламенти­рующего ее деятельность, а затем выбираются качествен­ные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.

Например:

Цель L Максимально содействовать учебному процессу.

Цель 2. Обучить студентов методам анализа систем уп­равления.

Цель 3. Обучить студентов методам формализованного представления результатов обследования сис­тем управления

Этап 3. Производится ранжирование целей функцио­нирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжиро­вание целей должно осуществляться на всех выбранных Уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функ­ционирования, которые, в свою очередь, регламентиру­ются решениями вышестоящих организаций, постанов­лениями, положением об организации.

Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по многим причинам: во-первых, по своей природе все реальные организации - многоцелевые; во-вторых, период дей­ствия целей функционирования различен, а следова­тельно, спроектировать организацию необходимо толь­ко исходя из целей, период действия которых сопоста­вим с периодом проектирования организации (в про­тивном случае процесс проектирования становится не­прерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, а следовательно, число целей должно быть по возможно­сти ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов, например метода экспертных оценок.

В данном случае применение метода экспертных оце­нок проводится в два этапа.

На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необ­ходимая для проведения экспертизы целей.

Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспер­тизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характери­стики: компетентность, креативность, отношение к экс­пертизе, конформизм, аналитичность и широта мышле­ния, самокритичность.

Компетентность эксперта - это степень его квали­фикации в определенной области знаний. Компетент­ность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его квалификации, степенью знаком­ства с научными достижениями в области исследуемой области и т.д.

Креативность эксперта — способность решать твор­ческие задачи.

Отношение к экспертизе является важной характери­стикой эксперта, определяющей его желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.

Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа про­ведения экспертизы.

Самокритичность эксперта — самооценка своей ком­петентности.

Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные ха­рактеристики эксперта.

Даже неполные определения характеристик экспер­тов, приведенные выше, показывают, что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ряде случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик явля­ется характеристика компетентности экспертов, по­скольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.

На втором организационном этапе осуществляется от­работка результатов экспертизы. На этом этапе выпол­няются все необходимые расчеты для сопоставления ка­чественных целей на каждом уровне управления с целя­ми, выбранными по мнению "экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).

Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовле­творять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов.

1. Оценка целей функционирования должна прово­диться в благоприятной психологической обстановке.

2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.

3. Экспертная документация не должна допускать Двоякого понимания вопросов.

4. Экспертная документация должна быть, по воз­можности, однородной и полной.

5. Выбранная система шкал экспертной оценки долж­на быть обоснована и доведена до сведения эксперта,

6. Цели проведения экспертизы должны быть извест­ны всем экспертам. Наиболее приемлемым с практиче­ской точки зрения является анкетирование.

На четвертом этапе осуществляется построение де­рева целей. Количество и разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы собственности. В ка­честве удобного и апробированного на практике инстру­мента исследования целей можно использовать построе­ние целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис.5.2).

Рис. 5,2. Фрагмент дерева целей

Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева щелей опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная* иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция равной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация

подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необхо­димо описывать желаемые результаты, но не спо­собы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимые друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенным спосо­бом и в заранее установленные сроки.

Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важ­ным для управления организацией, так как количествен­ные цели определяют выбор методов управления органи­зацией, применение компьютерной техники в управле­нии. Количественные характеристики целей фиксируют­ся в стратегических и годовых планах организации. Ко­личественные цели ориентируют организацию на дости­жение определенных показателей и конкретизируют вы­бранные качественные цели.

Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и клас­са сложности организации.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, ново­введениям, производству, персоналу, финансам и об­щему менеджменту), и в табл. 5.2. приводятся пример­ные формулировки целей по этим подсистемам. В ре­альных условиях эти цели должны быть конкретизиро­ваны и количественно измерены с помощью соответст­вующих показателей.

Приведем пример. Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на формирование спроса. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­
танавливаются в виде системы показателей, отражающих
объем, ассортимент продукции, качество, производи­
тельность, затраты и т.д..

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал* направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает цепи по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви­жением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.