Структура управления, ее характеристика, типы и правила построения.

Организационная структура – это совокупность подразделений в отраслях производственной структуры (бригады, звенья, цех).

Под структуройуправления понимается совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

Структура управления базируется на производственной структуре и организационном устройстве, она по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали на звенья.

Звено – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. В качестве звеньев управления в с/х предприятиях выступают отделы и службы (например, агрономический отдел, зоотехнический, планово – экономический и д. р.) и т.п.

Ступень управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии.

Первой (низшей) ступенью считается та, которая обеспечивает организацию деятельности непосредственных исполнителей трудового процесса.

Высшей ступенью управления является та, над которой нет руководителей, например, общехозяйственный аппарат управления, возглавляемый директором предприятия (председателем). Все другие ступени занимают промежуточное положение.

Между ступенями и звеньями управления возникают различные по характеру связи.

ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

Классификация структуры по признаку ступенчатости.

По этой классификации выделяют двух-, трех-, четырех- и т. д. ступенчатые и комбинированные структуры управления.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по двухступенчатой схеме: руководитель предприятия - бригадир. Это обеспечивает высокую оперативность, качество, надежность функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

В крупных предприятиях неизбежно выделение промежуточных звеньев (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие - цех - бригада.

Четырехступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы.

Линейная структура управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению Преимущества линейной структуры следующие:

- исключаются дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

- высока личная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- решения принимаются оперативно

К недостаткам линейной структуры можно отнести:

- высокие требования к руководителю;

- перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется на мелких предприятиях с несложным производством

Функциональная структура управления - это структура, при которой для выполнения специализированных функций выделяются функциональные звенья или отдельные исполнители (по планированию, агрономии, зоотехнике, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким руководителям. Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов;

- расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительность процедуры принятия решений;

- трудности координации действий работников функциональных служб разной специализации;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

По мере развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур (линейно – функциональная структура

Программно-целевая структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести:

· способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

· кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

· централизация управленческих функций.

Недостатки:

· Многоступенчатость в процессе принятия решений

· Высокая ресурсоемкость

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ — применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением); содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы; утверждается приказом (распоряжением) руководителя.

Качество разрабатываемых на предприятии планов в определяющей мере зависит от используемых при этом норм и нормативов.

Норма — максимально допустимая величина расхода i-го ресурса на производство единицы продукции или выполнение определенного объема работы установленного качества, на определенную дату или в соответствующем периоде времени.

Норматив — показатель, характеризующий относительную или удельную величину i-го ресурса на единицу объема продукции, площади, веса и т.д.

Нормы и нормативы используются в качестве исходной базы для определения потребности в оборудовании, сырье и материалах, при расчетах численности работающих, их фонда заработной платы, издержек производства и т. д.

Цели и функции управления

Цели управления - желаемое возможное сост. системы, которое должно быть достигнуто. Цели -изначальный этап процесса управления. Цель п/п должна опред. с учетом реальных возможностей развития системы. В сист. управления цели выполняют ряд важных функции:

1) отражение философии организации, концепцию её деятельности и развития

2) уменьшение неопредел. текущей деятельности как организации, так и отдельных работников

3) цели великие и главные-ориентиры в окружающем мире, помогают приспосабливаться к нему и сконцентрироваться на достижении желаемых рез-ов

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

· нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

· нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

· цель должна быть четко описана;

· цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата;

· цель должна быть достижимой в заданный период времени;

· цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

· цели не должны быть противоречивыми;

· цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

· для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические ц ели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли.

Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.

Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников и пр.

По уровню цели делятся на общие и специфические.

Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, которая подругому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

Дерево целей – иерархическое визуальное представление достижение целей; принцип, при которой главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.

Миссия - основная цель организации, смысл ее существования.