Пример 14. 3 модель множественных связей юкла

Эффективность производственного подразделения (группы, бригады, организации) зависит от:

1. Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания.

2. Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

3. Использования эффективных приемов работы и соответствующей организации труда.

4. Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы к сотрудничеству и коллективной работе.

5. Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении производственного подразделения.

6. Того, в какой степени усилия производственного подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, лидер должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознаграждение желаемого поведения. Если эта его попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого результата. На данный момент было проведено не много исследований, пытавшихся доказать валидность этой модели, но то, что было проделано, подтверждает основную посылку (Kim & Yukl, 1995; Yukl, 1994).

Аналогичный подход к увеличению роли подчиненных и снижению роли лидерства в организациях предлагается Хэкменом и его коллегами (Hackman & Walton, 1986). С этой точки зрения, задача лидера — создать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Лидер делает все необходимое для того, чтобы группа прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения задания. Например, тщательно подбирая членов группы и обучая их навыкам разрешения проблем, лидер может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа — та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в лидерстве в его традиционном смысле.

В то время когда многие организации избавляются от лишних уровней управления, экспериментируют с управлением совместного участия и чаще прибегают к использованию рабочих бригад, лидерство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, описанном Юклом и Хэкменом. В новую эпоху к основным параметрам поведения лидера — ориентации на задачу я работников — должен быть добавлен третий параметр — ориентация на группу.

Лидер, чье поведение ориентировано на группу (облегчает работу группы), должен задавать вопросы, помогающие группе выявить и разрешить проблемы; обучать группу навыкам работы и сотрудничества; давать членам группы советы, касающиеся разрешения проблем; облегчать взаимодействие группы, обеспечивая пропорциональное участие членов группы, суммируя различия и совпадения во мнениях и устраивая «мозговые штурмы»; обозначать границы группы; координировать действия группы; и обеспечивать формальное и неформальное признание группы (Holpp, 1995). Многие из этих действий описаны в главе 13 в качестве приемов, посредством которых лидер может помочь группе принимать более эффективные решения. Как указывалось, традиционные исследования групповой динамики можно взять на заметку, чтобы воспользоваться ими в новую эпоху.

Суперлидерство

Манц и Симе (Manz & Sims, 1990,1991,1995; Sims & Manz, 1996) много писали о том, по лучший лидер («суперлидер») — это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он или она должны передать эти навыки подчиненным. Успех приводит тогда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Первый шаг на пути к суперлидерству — стать лидером для самого себя. Это достигается посредством комбинирования поведенческих приемов (включая определение собственных целей, самонаблюдение и самовознаграждение) и когнитивных приемов, которые используют позитивные и конструктивные модели мышления (такие как разговор с самим собой, построение мысленных образов и мысленная репетиция) для создания себе возможностей в работе и жизни. Второй шаг — показать пример такого «самолидерства» другим, давая им возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за их собственные успехи в самолидерстве.

Третий и четвертый шаги лидера при реализации плана суперлидерства — демонстрируя уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления. Пятый шаг — добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать подчиненным конструктивные замечания, когда это необходимо. Организация работы в бригадной форме — шестой шаг. Наконец, суперлидер способствует формированию позитивной организационной культуры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей.

Манц и Симе иллюстрируют свои взгляды ситуациями из жизни, но по суперлидерскому подходу, так же как и по многим другим новым концепциям лидерства, проведено недостаточное количество исследований, чтобы можно было делать какие-то выводы. В одном исследовании было показано, что некоторые из основных принципов способствуют успешному выполнению работы группой (Manz & Sims,, 1987), но в другом суперлидерство оказалось не столь эффективным, как традиционное лидерство при стимулировании гражданственного поведения работников организации (Schnake, Dumler & Cochran, 1993).

Гражданственное поведение включает в себя альтруизм, добросовестность, стойкость, вежливость и выполнение гражданских обязанностей. Данные Шнейка, Дам-лера и Кокрана подрывают концепцию Манца и Симса в том, что теоретически все эти модели поведения должны вытекать из эффективного суперлидерства. Это также те модели поведения, которые, как можно ожидать, будут становиться все более значимыми, по мере того как многие производственные организации продолжат свое превращение в трудовые сообщества.