Положительное подкрепление.

Программы стимулирования техники безопасности

Хотя предохранение себя от травмы, болезни или смерти является, по-видимому, достаточным вознаграждением за безопасные приемы работы (их подкреплением), почти все факты свидетельствуют о том, что это не так. Среди причин, которыми пытались объяснить этот феномен: уверенность работников в том, что несчастные случаи происходят только с другими людьми; желание некоторых работников выглядеть «крутыми парнями», пренебрегая мерами предосторожности; и противоречивые требования в отношении работы, — например, показывать высокую производительность труда и одновременно применять отнимающие время безопасные приемы работы.

Наиболее эффективный способ справиться с этими проблемами — создать стимулы для выполнения правил техники безопасности и безопасных приемов работы. Этот подход, делающий упор на мотивации работника, а не на его знаниях, не нов; программы стимулирования техники безопасности практикуются много лет. В своей традиционной форме стимулы носили групповой характер, являя собой определенный вид признания заслуг бригады, участка, отдела или завода, имевших наименьшее число несчастных случаев за какой-то период времени.

Данные об эффективности традиционных программ стимулирования техники безопасности были разноречивы, и делались предположения (подтвердившиеся во многих случаях), что сведениями о несчастных случаях манипулируют, чтобы выставить отдельных работников, руководителей или предприятия в более выгодном свете. Некоторые полагают, что проблема заключается в том, что признание группы не является достаточно сильным стимулом. Дж. Парсонс (J. Parsons), владелец компании, чья программа стимулирования, направленная на поддержание здоровья работников и сокращение числа несчастных случаев, получила широкую огласку, выразил эту мысль следующим образом: «Что бы вы ни делали, не будет никакого толку, пока люди сами не поймут, что они потеряют в деньгах, если не будут соблюдать технику безопасности» («How to Earn 'Well Pay'», 1978).

План Парсонса был настолько же простым, насколько и эффективным. В его компании отмечалось необычно большое число несчастных случаев, и она, соответственно, платила большие страховые взносы в фонд штата, занимающийся несчастными случаями в промышленности. Через год Парсонсу удалось уменьшить эти выплаты более чем на 90 %, а работники получили дополнительно почти по тысяче долларов на человека. Успех этой программы — не какой-то единичный случай. Полевые эксперименты, использующие тот же принцип, неизменно подтверждают эффективность этого подхода. Данные на рис. 9.3, заимствованном из эксперимента по изменению отношения работников к технике безопасности, проведенного с водителями автобусов в одном крупном городе на Среднем Западе, являются вполне типичными (Haynes, Pine & Fitch, 1982).

Полевой эксперимент.

Рис. 9.3. Стимулирование техники безопасности и количество инцидентов

Источник: R. S. Haynes, R. С. Pine & Н. С. Filch, «Reducing Accident Rates with Organizational Behavior

Modification». Academy of Management Journal, 1982, 25, 407-416.

На рисунке показано среднее количество инцидентов за шесть недель на одного водителя автобуса в течение 17-месячного периода. Существенное различие в частоте инцидентов между экспериментальной и контрольной группами появилось после 18-недельного периода вмешательства (экспериментального периода). В течение этого времени испытуемые из экспериментальной группы были разбиты на бригады. Каждые две недели члены бригады, в которой было наименьшее число происшествий, получали вознаграждение либо наличными деньгами, либо бесплатным бензином. Члены бригады, в которой не происходило никаких инцидентов в течение двухнедельного периода, получали премию в двойном размере.