Руководитель как пример для своих подчиненных

 

Несомненно, вы уже не раз слышали это выражение, и тем не менее это действительно важно, если вы хотите, чтобы вас уважали в компании. Если вы хотите, чтобы ваши люди занимались саморазвитием, вы должны развиваться сами. Если вы хотите, чтобы они обменивались опытом, вы должны быть к этому тоже готовы. Если вы хотите, чтобы их работа была осознанной, ваша работа должна быть такой же. И так далее.

Любое качество, которое вы бы хотели видеть у своих сотрудников, должно, как в зеркале, отражаться и в вашей собственной деятельности. Если вы занимаете позицию «делайте, как я говорю, а не как я делаю», значит, вы в большей степени пользуетесь преимуществом власти, чем уважения, что не характеризует вас как великолепного лидера.

 

Культура

 

Пожалуй, одна из самых важных вещей, с помощью которой вы можете сформировать пространство для создания великолепной команды, – это развитие культуры внутри коллектива. Культура строится из видения (концепции развития), ценностей и рабочих принципов. Как руководитель, вы должны занимать идеальную позицию, чтобы позитивно воздействовать на все эти три аспекта.

Делитесь своим видением со своими сотрудниками так часто, как этого требуют их сердца. Вы можете оказывать влияние на формирование корпоративных ценностей, но их определение не должно исходить только от вас. Люди с большей вероятностью будут придерживаться ценностей, если они сами принимали участие в их формировании. И это должно быть не просто теоретизирование на тему коллективных ценностей на общих собраниях. Вы можете влиять на формирование ценностей, признавая и восхваляя заслуги своих сотрудников, а также общаясь с ними на темы, важные для них.

Принципы работы – это то, на что вы можете влиять на ранних стадиях формирования команды, но в уже сложившемся коллективе вы должны поощрять людей участвовать в усовершенствовании этих принципов. И снова, если ваши сотрудники участвуют в формировании принципов своей деятельности, они с большей вероятностью возьмут ответственность за собственное рабочее пространство и будут содействовать созиданию корпоративной культуры, в рамках которой они могут преуспеть.

 

Заключение

 

Теоретически, руководитель имеет 100 точек силы, трата которой отнимает 100 процентов его времени и усилий. Вы должны дать себе установку выделить 25 точек энергии на каждую из четырех стратегических сфер деятельности: люди, планирование, действия, эффективность.

Недостатком многих руководителей является тот факт, что они непропорционально тратят свою энергию и время, фокусируясь на исполнении краткосрочных задач, что наносит вред перспективным планам развития компании. Великолепные лидеры умеют найти правильный баланс. Кроме всего прочего, великолепные лидеры способны создавать пространство, в рамках которого люди успешно работают. Рассмотрение большинства тем, затронутых в этой книге, фокусировалось на том, как должно строиться рабочее пространство. Есть два способа, достойные вашего внимания. Первый: руководитель всегда должен быть примером для своих сотрудников. Второй: руководитель должен формировать внутри коллектива соответствующую культуру, эффективно передавая свое видение, обмениваясь ценностями, определяя принципы работы, которые, с одной стороны, обеспечивают эффективность команды, а с другой – являются ее собственностью.

Я надеюсь, эта последняя глава помогла вам собрать воедино все, о чем говорилось в данной книге, и вы сможете использовать эту информацию на практике, чтобы стать великолепным лидером. Вы не должны относиться ко всему изложенному как к своду отдельных, автономных принципов и техник. Чтобы стать великолепным лидером, вы должны слить их воедино в последовательный и интегрированный подход.

Я желаю вам удачи на этом пути.

 

Библиография

 

Belbin Meredith. Management Teams: Why They Succeed or Fails. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.

Briggs Katherine and Briggs Myers, Isabel Myers Briggs. Type Indicator, http://www.myersbriggs.org.

Geier John. DISC Profile System, http://www.discprofile.com.

Honey Peter and Mumford Alan. Learning Styles, http://www.peterhoney.com.

Kolb David. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, FT Press, 1984.

Ollander-Krane Jason and Johnson Neil. Growing by Leaps and Bounds // The Journal of Human Resource Development. 1993.

Porter, Elias, H., Strenght Deployment Inventory, http://www.personalstrengths.co.uk.

 

Tuckman Bruce. Developmental Sequence in Small Groups (article). 1965. http://www.infed.org/thinkers/tuckman.htm

 

[1] Гарри Гордон Сэлфридж (1858–1947) – известный бизнесмен, основатель Универмага Сэлфридж, который позже превратился в крупнейшую в Великобритании торговую сеть. – Здесь и далее примеч. пер.

 

[2] Маршал Филдз – основатель одноименной крупнейшей сети магазинов в Чикаго.

 

[3] Джинджер Роджерс (1911–1995) – американская актриса и танцовщица, обладательница премии «Оскар» в 1940 году. Наибольшую известность приобрела благодаря совместным выступлениям в паре с Фредом Астером.

 

[4] Фред Астер (настоящее имя Фредерик Аустерлиц; 1899–1987) – американский актер театра и кино, танцор, хореограф и певец, звезда Голливуда, один из величайших мастеров музыкального жанра в кино. Его театральная и кинематографическая карьера охватывает период в 76 лет, в течение которого Астер снялся в 31 музыкальном фильме. Его имя часто упоминается вместе с именем Джинджер Роджерс, с которой он снялся в 10 фильмах, перевернувших жанр музыкальной комедии.

 

[5] «Охота за головами» (англ. headhunting) – поиск и переманивание высококвалифицированных специалистов.

 

[6]Способ проверки знаний претендентов на должность, при котором кандидату необходимо отсортировать документы или материалы, относящиеся к его непосредственным должностным обязанностям.

 

[7] Коучинг (англ. coaching) – метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным; форма индивидуального наставничества, консультирования.

 

[8] Петер Хани и Алан Мамфорд разработали свою теорию обучения в 1986 году. Вот уже более 20 лет предложенная ими модель активно используется в бизнес-тренингах по всему миру.

 

[9] Дэвид А. Колб – американский теоретик в сфере образования, известен благодаря своим публикациям на тему методики обучения, влияния личного и социального факторов на построение карьеры. Является основателем и председателем организации Experience Based Learning Systems, Inc. (EBLS) и профессором Школы управления при университете штата Огайо.

 

[10] SMART – умный, сообразительный.

 

[11]В оригинале автор оперирует различиями в значениях английских слов: target, objective, goal.

 

[12] Брюс Уэйн Такмен – американский психолог, который провел ряд исследований в рамках разработки теории динамики группы. В 1965 году он издал одну из своих книг – «Стадии Такмена».

 

[13] Фасилитация (англ. facilitation) – облегчение взаимодействия внутри группы с помощью наглядных методов выстраивания ветвей группового обсуждения, работы с визуальными образами и т. д. Главная задача ведущего обсуждение фасилитатора – стимулировать и направлять поиск и анализ информации участниками групповой работы. Фасилитатор является нейтральной стороной и не представляет интересы ни одной из присутствующих групп.