Стремиться к дальнейшему усовершенствованию

 

Как только уровень прибыли и другие выгоды после всех изменений стабилизируются, вы должны решить, могут ли быть сделаны еще какие-либо усовершенствования. Это могут быть отдельные мелкие коррективы внутри основных процессов, при этом рассматриваются те аспекты нововведений, которые поддаются улучшению. Это возвращает нас к трем стержневым первопричинам любых изменений: решение проблем, повышение статус-кво или использование предоставляющихся возможностей.

 

 

Культура перемен

 

Многие руководители решаются на перемены только при встрече с трудностями, таким образом они реагируют на какие-либо проблемы в работе компании. Если никаких проблем нет или они могут быть решены обычными способами, они счастливы и просто поддерживают в норме работу команды, как это было рассмотрено в главе 6.

Великолепный руководитель не удовлетворяется простым сохранением статус-кво и установлением стабильной работы компании. Вы должны стремиться к управлению высокопроизводительной командой. Это означает, что вы должны сделать непрерывное усовершенствование частью культуры вашей команды. Другими словами, перемены должны быть скорее нормой, чем исключением.

В самом начале создания команды вы должны акцентировать внимание на обмене опытом между членами команды, и по мере того, как команда «созревает», нужно обращаться к взаимному обучению, поощрять заинтересованность персонала в том, каким образом работают их коллеги. Естественный прогресс должен бросить вызов вашей команде и способствовать постоянным предложениям усовершенствований и включения их в процесс перемен так часто, как это возможно.

Когда изменения начинают восприниматься как норма, управление во время нововведений становится значительно менее проблематичным, чем когда они ассоциируются с чем-то исключительным. Когда перемены прогнозируются, и люди включаются в процессы подготовки и реализации планов, они скорее примут их, чем будут противодействовать.

 

Выводы

 

Существуют три основных причины для изменений: решение проблем, улучшение статус-кво или использование возможностей. Все, кого касаются грядущие перемены, кто способен содействовать успешной их реализации, являются заинтересованными лицами, и они могут быть членами вашей команды или работать в других отделах организации. Заинтересованные лица должны быть включены в процесс изменений как можно раньше.

Для внедрения нововведений существует 10-ступенчатый процесс.

1. Уточнить причины/потребности в изменении.

2. Определить параметры.

3. Поощрить вовлечение в процессы.

4. Рассмотреть идеи и варианты.

5. Выбрать лучший путь отступления.

6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц.

7. Внедрить.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления.

9. Сохранить прибыль.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию.

 

Великолепные лидеры не просто реактивно реагируют на изменения. Они делают их частью культуры своей команды, бросая вызов существующим нормам и находясь в непрерывном поиске усовершенствования.

 

 

Общая картина

 

Организация – это удлиненная тень одного единственного человека.

Эмерсон Р.

 

Вне зависимости от вашей позиции, управляете ли вы командой, подразделением (несколькими командами) или организацией (несколькими подразделениями), в любом случае вам нужно действовать на нескольких уровнях, прикладывая стратегические усилия, чтобы добиться лучшего от ваших людей. И вы, и они нуждаются в том, чтобы представлять общую картину и понимать, как их достижения вписываются в нее. Это последний кусок мозаики, который завершает образ великолепного лидера.

Фактически каждый аспект стратегических действий, исследуемых в данной главе, должен расцениваться как задача для руководителя класса С (об этом мы говорили в главе 5). Недостаточно просто думать об этих стратегических вопросах, вы должны найти время для работы с ними, чтобы ваш штат получил те инструкции, в которых нуждается.

 

Точки силы

 

Теоретически руководитель имеет 100 точек силы, применение которой занимает 100 процентов его времени и усилий. Вы уверены, что ваша энергия направлена в нужные сферы деятельности? На рис. 15 представлена квадрантная модель, устанавливающая четыре стратегических области деятельности, в которых вы должны проявить свою силу, в идеале – в равных пропорциях.

В конечном счете все, что руководитель делает или не делает, скажется на производительности. Однако есть опасность, что руководители будут расходовать свою энергию в трех ключевых сферах: люди, планирование и действия. Этот подход решает только краткосрочные задачи управления, великолепный лидер знает, что усилия должны реализовываться во всех четырех сферах, так как деятельность его сотрудников связана не только с настоящим, люди позиционируют свои достижения как шаги к блестящим результатам в будущем.

 

Рис. 15. Стратегические точки силы

 

Четыре квадрата рисунка не являются взаимоисключающими. Во многих ситуациях они будут накладываться друг на друга. Например, развитие штата очевидно относится к квадранту «люди». Однако развитие сотрудников должно быть запланировано, как и средства достижения этого.

 

 

Великолепные действия

Попробуйте проанализировать типичную рабочую неделю с точки зрения, на что вы тратите свое время. Тратите ли вы примерно одинаковое время на каждую из четырех сфер руководящей деятельности, или вы уделяете внимание только одной или двум сферам?

Если вы еще не достигли правильного баланса, что вы можете сделать, чтобы распределить свою энергию надлежащим образом?

 

 

Люди

 

Существует несколько способов инвестировать в своих людей, чтобы добиться отличных результатов, как в текущий момент, так и в будущем. Большинство из них уже рассматривалось в этой книге. В основном, ваши силы в рамках данной сферы должны быть направлены на подбор правильных кадров в свою команду/организацию (глава 2), развитие персонала (глава 3), устроение совместной деятельности (глава 6) и мотивацию (глава 4).

 

Лучший подбор кадров

 

Со стратегической точки зрения, вы должны сконцентрироваться на том, что людям вашей команды/организации понадобилось бы прямо сейчас, а что, скорее всего, потребуется в будущем. Это может означать, что необходимо набирать только тех людей, кто обладает нужными навыками, но главным образом вы должны искать людей, у которых есть способности к росту и адаптации по мере развития команды/организации.

 

Развитие ваших людей

 

Это важная область, на которую вы должны тратить свою энергию. Прикладывая усилия к развитию ваших людей сейчас, вы тем самым обеспечиваете лучшие результаты работы в будущем. Главные инструменты, имеющиеся в вашем распоряжении: стажировки, тренинги, коучинг/наставничество и целенаправленное возложение обязанностей (скачок опыта). Вы можете достигнуть позитивного эффекта, способствующего развитию ваших людей, вне зависимости от того, руководите вы одним коллективом, подразделением или целой организацией. Этого можно достичь прямым содействием или путем формирования корпоративной культуры, вместе с соответствующим распределением бюджета.