Сила коммуникационной воронки

 

Коммуникационная воронка – основная техника, которую вы должны использовать для эффективного коммуникативного обмена со своими штатными сотрудниками, особенно во время личных бесед. Этот метод позволяет вести структурированный разговор с людьми таким образом, чтобы они пришли к правильным для себя умозаключениям и выводам – под вашим руководством. Метод очень действенный, и существует ряд ситуаций, в которых каждый руководитель может применить его:

● тренировочная сессия (курс коучинга);

● совещания, цель которых – получение обратной связи;

● отчеты по проделанной работе;

● интервьюирование при приеме кадров на работу;

● решение проблем и обсуждение плана действий.

 

Кроме ситуации общения со штатными сотрудниками, коммуникативная воронка является эффективной техникой, позволяющей влиять на другие отделы компании или получать у них консультации.

 

 

Великолепный пример

Следующий пример демонстрирует, как может протекать разговор (с использованием коммуникационной воронки) в рамках встречи, целью которой является получение обратной связи. При построении разговора также используется модель ДПОД, которая рассматривалась нами в главе 3.

Руководитель: Давайте поговорим о достижениях в рамках программы стажировки. Чем вы занимались на этой неделе?

Штатный сотрудник: Я послал по электронной почте письмо всему высшему руководству, в котором каждого из них просил выдвинуть кандидатуру для работы над проектом.

Р.: Какой вы получили ответ от высшего руководства?

Ш.: Не такой хороший, как я надеялся. Трое из них предложили для этой работы начальника отдела. Двое выдвинули недавних выпускников-новичков, а остальные пятеро не ответили вообще.

Р.: А на что вы надеялись?

Ш.: Я на самом деле хотел, чтобы все они выдвинули начальника отдела или, по крайней мере, руководителя группы. Тогда бы мы могли изменять параметры рекрутинга, чтобы они соотносились с ожиданиями руководства. Я также надеялся, что они будут более заинтересованы в этом проекте, что позволило бы представить его как инициативу старшего руководства, но для большинства из них, похоже, данный проект не является приоритетным, судя по их ответу.

Р.: Я понял, почему вы расстроены, но вы тоже должны понять, что все они – действительно занятые люди, и у них много приоритетных дел. Это, кажется, наша проблема – поднять значимость этого проекта в их глазах. Какие ключевые моменты вы затронули в вашем письме?

Ш.: У меня есть копия этого письма. Как вы можете видеть, я рассказал им все о проекте и о том, чего мы достигли. Затем я объяснил, что нам нужна ключевая фигура от каждого отдела и что их временные затраты составят 1–2 часа в месяц. Также я обозначил дедлайн на принятие решения – до конца недели. Я не знаю, что еще я мог сделать.

Р.: Давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Если вы занятой старший менеджер, у которого много дел, не терпящих отлагательств, как вы воспримете это письмо?

Ш.: Что вы имеете в виду?

Р.: Посмотрите, два первых параграфа повествуют о проекте, но люди, к которым вы обращаетесь, принимали участие в запуске этого проекта, в самом начале.

Ш.: То есть вы думаете, что я должен был сразу же перейти к сути вопроса?

Р.: Можно было в одном предложении объяснить, что вы координировали этот проект. Затем вы просите о выдвижении ключевого человека, но не уточняете, что вы имеете в виду под «ключевым человеком» и какие требования вы будете к нему предъявлять. Как вы можете уточнить эти моменты?

Ш.: Я понял. Я мог более детально обозначить просьбу назначить менеджера в качестве кандидата, а также предоставить лишь общие, схематичные сведения о проекте.

Р.: Я думаю, в этом случае ваш запрос был бы более успешным, особенно если бы вы оформили его в виде маркированного списка основных моментов. Итак, как вы думаете, что делать дальше?

Ш.: Я полагаю, я должен послать уточненное письмо, а также схематично описать проект.

Р.: Я уверен, это хорошая идея, когда вы сможете это сделать?

Ш.: Я успею все сделать к ланчу.

Р.: Отлично. Я думаю, вам нужно подготовить два письма.

Одно – тем троим людям, которые выдвинули нужного кандидата, просто приложите к письму план проекта для информации. Другим (тем, кто не ответил на ваше письмо) пошлите план проекта в виде маркированного списка ключевых моментов вместе с просьбой выдвинуть менеджера или руководителя группы для работы над проектом. И укажите срок, в течение которого вы будете ждать от них ответа, – конец недели. Тем двоим, которые предложили не тех кандидатов, я думаю, вы должны позвонить и сказать, что вы имели в виду и почему. Затем попросите их выдвинуть менеджера. Как звучит?

Ш.: Это имеет смысл.

Р.: Будет ли полезно, если я предварительно прочитаю эти письма перед тем, как вы отошлете их?

Ш.: Я бы был признателен.

Р.: Отлично, я посмотрю их днем, таким образом вы сможете отослать письма к концу дня. В среду у нас будет встреча с высшим менеджментом, и я напомню им об этом безотлагательном деле.

Ш.: Спасибо. Пойду писать письма.

 

Эффект «черного ящика»

 

Эффект «черного ящика» – это то, что часто случается с большинством из нас: различной степени недопонимание между двумя людьми. Это может быть абсолютное непонимание (случается достаточно редко), частичное недопонимание или частичное понимание. В какой бы степени ни возникало недопонимание или отсутствие понимания, подобные ситуации могут быть разрушительными для коммуникации лидера со своими сотрудниками.

Например, что случится, если вы поручите дело членам вашей команды, а они только частично поймут, что вы от них ожидаете?

Рисунок 12, приведенный ниже, демонстрирует механизм возникновения эффекта «черного ящика» и показывает, как им эффективно управлять.

 

Рис. 12

 

Анализ

 

Черный ящик (1) – это мозг отправителя, где сообщение кодируется (происходит выбор способа выразить информацию) перед тем, как отправляется в мозг получателя (Черный ящик (2)). Там послание декодируется (получатель старается понять, что было сказано).

 

Управление эффектом «черного ящика»

 

Когда между двумя людьми происходит коммуникация, эффект «черного ящика» всегда присутствует. Главное – приобрести привычку управлять им. Если вы – слушающий, то с ним легко справиться, резюмировав то, что сказал собеседник. Если вы – говорящий, и другой человек резюмирует то, что вы говорите, этого достаточно, чтобы утверждать, что вас поняли. Но если собеседник не обобщает сказанное вами, не попадите в ловушку кажущегося понимания.

Есть один хитроумный прием, с помощью которого можно получить подтверждение, понял вас человек или нет. Он заключается в получении ответных реакций на ключевые части вашего информационного послания. На вопросы типа: «Вам понятно?» или «Вы согласны с этим?» – люди обычно отвечают «да», что свидетельствует о том, что они думают, что поняли вас. Вот более подходящие вопросы, которые побуждают к осмысленным ответам.

● Какие у вас идеи по этому поводу?

● Как вы думаете, к чему это приведет?

● С какими проблемами мы можем столкнуться, по вашему мнению?

● Как мы должны выйти из этой ситуации, как вы думаете?

Кроме всего прочего, получая обратную реакцию на ваше сообщение, вы можете минимизировать риск непонимания, следуя трем принципам коммуникации.

1. Краткость и простота. Не усложняйте свое сообщение, тем самым вы уменьшите риск недопонимания.

2. Общепринятая лексика. Остерегайтесь использования в своей речи жаргонизмов и сокращений. Их можно применять, пока вы уверены, что другие люди понимают их значение. В иных случаях вы должны избегать употребления жаргонизмов и сокращений, так как это может привести к непониманию.

3. Три «В». Как уже говорилось ранее в этой главе, визуальная и вокальная части сообщения имеют гораздо более сильный эффект, чем просто слова. Чем сложнее сообщение, тем более вы нуждаетесь в использовании визуального и вокального компонентов, чтобы донести смысл вашего послания до адресата. Ключевые моменты потом фиксируются в письменном виде.

 

Применение

 

Эффект «черного ящика» наблюдается каждый раз, когда люди взаимодействуют друг с другом, но существует несколько специфических ситуаций общения руководителя с подчиненными, когда управление данным эффектом имеет первостепенное значение. К таким ситуациям относятся: коучинг, делегирование полномочий, отчет о проделанной работе и планирование действий. Это не так сложно, но в данных ситуациях, если что-то не учесть или просмотреть, эффект «черного ящика» может быть весьма опасным.