Многие выдающиеся люди добивались успеха благодаря четкой организации своего личного труда. Человек, естественно, не может управлять самим временем, но способен управлять своими делами с учетом данного фактора. Следует отметить, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, т.е. способность планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать.
Персональный менеджмент (англ. selfmanagment – «самоменеджмент») – это целенаправленное и последовательное применение практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Система персонального менеджмента включает следующие шесть процедур:
– постановка цели – анализ и формирование личных целей, выбор количественных критериев их достижения;
– сбор и обработка информации – сбор первичной информации и ее обработка по выбранному плану действий;
– планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
– принятие решений по предстоящим делам для достижения критериев управления;
– реализация решений и организация их исполнения включают составление распорядка дня и организацию личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
– контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).
Сущность системы персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам человека, его способности управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков.
1. Личная организованность, пунктуальность.
2. Самодисциплина. Постоянная целенаправленная деятельность.
3. Знание техники личной работы и научной организации труда.
4. Мотивация человеческого потенциала на реализацию жизненных целей.
5. Способность быть здоровым и работоспособным.
6. Способность сформулировать и реализовать жизненные цели.
7. Личный самоконтроль.
В табл. 4 представлена технология самоменеджмента.
Таблица 4
Технология самоменеджмента
| № п/п | Процедуры | Методические приемы и способы | Достигаемый результат |
| Постановка целей. Выбор критериев достижения | Определение целей, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели | Ориентация на конечный результат. Выбор количественных критериев. Устранение слабых сторон. Распознавание преимуществ. Концентрация усилий на узких местах. Фиксация сроков и мероприятий | |
| Сбор и обработка информации для планов | Сбор первичной информации. Обеспечение полноты и своевременности поступления информации. Обработка информации по альтернативным вариантам | Максимально необходимый объем информации для руководителя. Проработка трех вариантов (пессимистичного, реалистичного, оптимистичного) | |
| Планирование и разработка альтернативных вариантов решений | Годовое и квартальное планирование, месячное и недельное. Планирование рабочего дня. Принципы персонального менеджмента. Менеджмент с помощью дневника времени | Подготовка к реализации цели на основе планов. Распределение рабочего времени. Распределение имеющихся ресурсов. Анализ ограничений на решение задачи. Наличие трех альтернатив | |
| Принятие решений на основе альтернативных вариантов | Установка приоритетов решений. Выбор экономически выгодного варианта по критерию «Время – стоимость». Выполнение принципа Парето: 80 % альтернативных решений бесполезны и только 20% дают нужный результат | Первоочередное решение жизненно важных проблем. Приводящая к успеху организация труда. Упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности | |
| Реализация решений и организация их исполнения | Четкий распорядок рабочего дня. Биоритм, график продуктивности. Четкая технология выполнения решений | Концентрация на значительных задачах управления, использование пика производительности труда. Постепенная реализация принятых решений | |
| Контроль исполнения и самоконтроль | Контролирование процесса работы. Контролирование достижения поставленных целей и промежуточных результатов. Обзор итогов истекшего дня (самоконтроль) с точки зрения достижения критериев | Обеспечение запланированных результатов (цель и критерии). Контроль выполнения цели по каждому количественному критерию. Вознаграждение за достигнутые результаты |
Планирование означает прежде всего умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Планировать собственную деятельность нужно поэтапно, выполняя следующие процедуры: 1) проанализировать бюджет времени; 2) определить содержание планируемых дел; 3) рассчитать время, необходимое для выполнения этих дел; 4) составить план перспективных дел на год; 5) разработать тематический список дел на месяц; 6) составить план действий на неделю; 7) записать текущие дела и составить рабочий план на день.
Существует ряд преимуществ письменной формы планирования: письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти; планы, которые держат в голове, легко отвергаются; письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе; вы меньше отвлекаетесь и больше занимаетесь только намеченными задачами; благодаря контролю результатов, невыполненные дела не теряются (переносятся на следующий день); последовательное планирование обусловливает совершенствование вашей личной техники и методов работы; существует ясность относительно того, что надо сделать в течение дня, вы стараетесь рационализировать свой труд и сознательно противодействовать помехам внутренней и внешней среды. Существует множество правил планирования, следуя которым вы должны значительно повысить эффективность планирования собственной деятельности: сначала нужно поставить себе цель – это необходимое условие начала любого планирования. Цель должна быть объективной и отвечать вашим возможностям; необходимо выбрать количественные критерии достижения поставленной цели; необходимо составить себе обзор возможных условий и факторов, могущих оказать на ваш план то или иное влияние; следует попытаться скомбинировать и адаптировать их таким образом, чтобы они в максимальной степени соответствовали поставленной вами цели; нужно дать оценку составленных вами комбинаций и выбрать наилучший вариант; при непосредственной разработке плана не следует сильно его детализировать – держите в голове весь план целиком.
Контроль – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Постановка цели и планирование эффективны лишь настолько, насколько эффективны следующие за ними решения и контроль над их исполнением. Контроль очень важен при реализации жизненных целей: он служит для их улучшения. Контроль охватывает три задачи.
1. Осмысление физического состояния (что достигнуто к моменту осуществления контроля?).
2. Сравнение запланированного с достигнутым (в какой степени достигнута поставленная цель?).
3. Корректировка по установленным отношениям (какие отношения имеют место?).
Регулярно через равные промежутки времени необходимо проверять свои планы и организацию труда. Это поможет вам выявить «поглотителей времени», вредные привычки (длительные телефонные разговоры, неверные приоритеты, неприятные отвлечения от работы). Контроль над результатами труда должен проводиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов он должен осуществляться на промежуточных стадиях на всем протяжении процесса (промежуточный контроль). Следует осуществлять регулярную корректировку хода выполнения своих годовых, месячных, недельных и дневных планов.
Инструменты личной работы
Тысячелетняя история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировалась на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф). Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письменных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляющих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера. Со временем пришло понимание, что механизация управленческого труда дает значительно больший эффект, чем сокращение ручного труда в производстве. Известно множество технологий и средств организации управленческого труда, которые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы можно разделить на пять поколений.
Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в позапрошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с развитием техники его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.
Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разнообразного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням. В 1980-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия.
«Организатор» (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора» (1921). Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4 и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма, то позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением «организатора» явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 1980-х гг.
«Тайм-менеджер»(ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. В нем удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии решения глобальных мероприятий («слоновых задач»). Тайм-менеджер стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино «что» и «когда» вы хотите делать. Тайм-менеджер создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день).
Электронная записная книжка. Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже модели ЭЗКс различными характеристиками и различных фирм-производителей.
Компьютерные системы организации труда. Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные блоки.
На каком инструменте личной работы для персонала остановить свой выбор зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятияили организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может приобрести для всех своих сотрудников календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля, т.е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50–100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента.Многое зависит от планируемых годовых расходов на одного сотрудника, также важен уровень владения компьютерной техникой. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте.
Делегирование полномочий
Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. Ответственность –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть –реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.
По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Делегирование целесообразно в следующих ситуациях: 1) подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя; 2) большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой; 3) делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв; 4) необходимо освободить время для более важных проблем; 5) изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач; 6) необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководителя. 1. Любое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет; недоверие к исполнению поручения; умаление роли подчиненного.
Библиографический список
1. Бишоф А. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. – М.: Омега-Л, 2006. – 128 с.
2. Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя 24+2. / А.Г. Горбачев. – М.: ДМК-пресс, 2007. – 128 с.
3. Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем / С.И. Калинин. – М.: Речь, 2006. – 445 с.
4. Лукашевич Н.П. Самоменеджмент. Теория и практика: учебник / Н.П. Лукашевич. – М.: Ника-Центр, 2007. – 344 с.
Контрольные вопросы
1. Раскройте категории умственного труда: определение, особенности, разновидности умственной деятельности,
2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.
3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.
4. Назовите технические средства, повышающие эффективность деятельности работников умственного труда.
5. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.
6. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.
7. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?
8. Каково содержание технологии менеджмента?
9. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.
10. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста).
11. Что такое делегирование полномочий? В чем заключаются основные цели делегирования?
12. В чем сущность делегирования полномочий? Какие типы делегирования вам известны?
13. Какова технология делегирования полномочий?
14. Перечислите основные правила и ошибки, возникающие при делегировании полномочий.
