Факторы, провоцирующие раскол команды

Практика показывает, что существует некий средний цикл жизни самоуправляющейся команды — команды, которая была сплочена и эффективна, но в отсроченной перспективе столкнулась со сложноразрешаемы-ми противоречиями (проблемы «мертворожденных» команд особо анализировать не имеет смысла — для этого необходимо вернуться к темам первоначальной комплектации команды, позиционирования участников и т.д.).

Цикл такой команды соизмерим с двумя величинами, характерными для отечественного бизнеса: типичным циклом жизни организаций и периодом, за который в среднем динамично развивающийся специалист делает шаг по карьерной лестнице (т.е. темпом жизни специалиста на рынке труда).

Макро- и микрофакторы, соединяясь и опосредуя влияние друг друга, дают сложную и многообразную картину угроз, которым подвергается команда в процессе своего существования. На рисунке 16 представлена схема подобных критических воздействий, которая модифицирует модель групповых защитных механизмов В. А. Штроо. Каждый раз команда может выйти из угрожающих ситуаций, избрав один из трех путей: изменить внешний мир (организационно-деятельностная стратегия), изменить себя (ценностная стратегия) или проигнорировать угрозу (когнитивно-аффективная стратегия). Ориентируясь на схему, рассмотрим, как

Рис. 16. Условия и угрозы, провоцирующие раскол команды (модель В. А. Штроо)

же может быть расколота крепкая, просуществовавшая длительный срок и, казалось бы, устраивающая всех своих членов команда?

Целый класс внешних воздействий связан с изменением деятельности. Необходимость в командных усилиях может отпасть по причине изменения технологии, ослабления взаимозависимости, однако такие процессы обычно происходят медленно и естественным образом снижают уровень функциональных взаимосвязей.

С личностной, субъективной точки зрения намного более болезненной является другая ситуация. Команда работает во имя общей цели, отношения сложились, каждый в той или иной степени вносит свой вклад. И вот труды приводят к успеху и возникает ситуация, когда нужно пожинать плоды и почивать на лаврах. Тут и происходит ряд процессов, которые народная мудрость назвала «огонь, вода и медные трубы», понимая, что зачастую «медные трубы» пережить труднее, чем огонь и воду. Речь идет о распределении вознаграждений. Не факт, что заданная извне система оплаты труда будет справедлива или будет восприниматься тако-

вой. Часто вклады членов команды неравны, поэтому уравнивание вознаграждений покажется несправедливым. В большинстве случаев вклады не могут быть оценены адекватно (как например, вклад «гармонизато-ра»). Задав значительную разницу в оплате, публично наградив одних членов команды и проигнорировав других, можно спровоцировать значительные центробежные силы даже в очень устойчивой команде. Рефлексивная команда сможет попытаться с этим бороться (пересмотрев вклады, перераспределив вознаграждение), однако для этого все ее члены должны иметь соответствующие установки и ценности.

Мощным дестабилизирующим фактором является неуспех (фактический или воспринимаемый). Классические социально-психологические исследования в области межгрупповых отношений показали, как в результате неуспеха падает удовлетворенность совместной работой, растут внутригрупповой фаворитизм и межгрупповая враждебность, начинается поиск виноватых, происходит раскол на группировки, выпадают маргинальные и пассивные члены групп. Период неуспехов осложняется падением самооценки и феноменом «выученной беспомощности», который связывается в сознании членов команды с командным членством.

В рамках одного из консалтинговых проектов авторы работали с командой, для которой «выученная беспомощность» и потеря веры в свои силы после периода неуспехов стала одним из наиболее болезненных моментов, препятствующих своевременным действиям и принятию решений. Это была команда из семи учредителей бизнеса, просуществовавшего на момент кризиса на рынке семь лет без изменения своего состава. Сам по себе факт функционирования команды из семи человек в течение семи лет в неизменном составе является исключительным. Анализ ролевой структуры группы показал, что центростремительными силами служили действия трех (!) «гармонизато-ров», которые были готовы поставить интересы команды выше своих собственных. Авторам довелось работать с этой командой дважды — в период бурного роста бизнеса и спустя пять лет в период спада доходности. Команда имела высочайший ресурс самосохранения, однако он и приводил иногда к актуализации групповых защитных механизмов вместо своевременных активных действий. Медленно происходящие неблагоприятные изменения во внешней среде осознавались отдельными членами, но игнорировались командой в целом, что приводило к запаздыванию необходимых решений. Высокообразованная, профессиональная команда не была готова к изменению своего состава (например, введению новых акционеров) даже под угрозой i кризиса ликвидности.

Итак, членство в команде может получать или терять свою привлекательность из-за успешности деятельности и места, которое занимает ко-

манда в системе межгрупповых отношений. Однако даже безотносительно успеха внешнее введение или выведение членов команды оказывает на нее дестабилизирующее воздействие. В конечном счете такое воздействие может стать и центробежной, и центростремительной силой в зависимости от того, как перестроится ролевая структура группы. Данные вопросы do многом укладываются в проблематику позиционирования и репози-i (ионирования, поэтому в рамках этой главы не нуждаются в распростра-11енных комментариях.

Остановимся подробнее на классе внутренних угроз существования команды.

Период жизни команды не зря сопряжен с карьерными циклами рынка труда. В настоящее время в отечественных коммерческих организациях с коротким жизненным циклом преобладает открытая кадровая политика — управленческие кадры не выращиваются внутри организации, а при-илекаются с рынка труда. В связи с этим многим специалистам и менеджерам легче совершить карьерный шаг, перейдя на новое место работы, чем «дождавшись» повышения внутри своей организации. Команда, работа в которой престижна и перспективна для человека сегодня, через i гесколько лет может не покрыть всех его карьерных амбиций. Даже если речь идет о собственном бизнесе, люди «перерастают» свои задачи не одновременно, а с разной скоростью. Что же касается работы по найму, часто проще сменить работу одному, чем перейти на новое место всей командой. Это естественный процесс профессиональной социализации, и рефлексивные команды научаются с ним обходиться, находя способы измениться, трансформироваться. Иногда члены таких команд уходят «в рост» на разные места, чтобы потом собраться. Впоследствии они могут объединиться уже не в команду, а в профессиональные сети.

Ценности и нормы командного взаимодействия в состоянии как усиливать, так и ослаблять желание продолжать работать вместе. Здесь сложно говорить о типах и содержании подобных ценностей. Нет (и, наверное, не может быть) в данном случае одной простой типологии (например, коллективизм — хорошо, индивидуализм — плохо). Развивая идеи сторонников концепций научающихся организаций (которые в силу работы с организациями в условиях непрерывных изменений постоянно сталки-паются с формирующимися и распадающимися командами), можно ска-,шть, что плоха чрезмерная ориентация и только на интересы команды, и только на личные интересы как ценность. Необходима такая система ценностей, которая позволяет команде работать как целому, сохраняя при,)том личные смыслы каждого участника. На каком-то этапе команда может с этим не справиться, поставив во главу угла интересы дела и ущемив таким образом кого-то из своих членов. Либо конкретный человек предпочтет большой личный выигрыш здесь и сейчас сомнительному команд-

ному выигрышу в будущем. Все это в конечном итоге может расколоть'
любую команду.;

Отдельно стоит отметить функционально-ролевые конфликты, харак- \
терные для долго существующих команд. На первых порах команду «штор
мит» в процессах позиционирования: часть функций перекрывается хоро
шо, часть недостаточно, команда находит рычаги самоуправления, устанав- ■-
ливается некая оптимальная структура функциональных и командных;
ролей и взаимных ожиданий. Далее уже эта структура оказывает форми-_;
рующее влияние на отдельных людей, усиливая или ослабляя те или иные
их характеристики. Какие-то определенные стороны личности расцвета-,
ют, другие, напротив, не получают возможности реализоваться. Здесь на-:
блюдается парадокс. Гибкие, командноориентированные люди могут боль->
ше «перекрутить» себя, больше отойти от своих устремлений и предрас-)
положенностей (пойти на большую жертву). Однако при отсутствии!
альтернативных возможностей для самореализации «дремлющие» части!
психики рано или поздно могут дать о себе знать и человек сознательно!
или бессознательно будет стремиться принять новые роли или перестать)
выполнять роли, малоинтересные ему, но крайне важные в интересах дела.
Человеку захочется проявиться в новой для себя роли, даже если в ко-!
манде уже есть кто-то, хорошо выполняющий эту роль. В лучшем (для;
сохранения команды) случае это приведет к функционально-ролевому!
конфликту, в худшем — к актуализации групповых защитных механиз-!
мов или якобы внезапному уходу из команды отдельных членов. i

Пример подобной «жертвенности» можно обнаружить в ситуации, рассмотренной выше — в целях самосохранения команда «выкристаллизовала» трех «гармонизаторов». Это иллюстрация известного в социальной психологии механизма «группомыслия» или «огруппления мышления» — групповое согласие начинает цениться больше, чем качество принимаемых решений. Такое поведение не всегда приносит команде пользу — ее интеллектуальный ресурс тоже перестает использоваться полностью.

В силу внешних, внутренних причин или их комбинации команды теряют своих членов. Сохраняется ли команда как целое в такие момен-; ты? Если команда из пяти человек просуществовала четыре года, потеряла за это время двоих своих членов, но к ней присоединились трое новых — это та же команда или уже другая? Или потеряла двоих и никто новый к ней не присоединился, но оставшаяся тройка демонстрирует все¹ признаки слаженной, давно функционирующей группы? Или вообще остался один человек из пяти, но он унаследовал имя соответствующей компании и создал рабочую группу из новых людей на иных основаниях? Или команда раскололась на две половины, обе из которых настаивают на своих правах?

Понятно, что никаких количественных критериев здесь нет и быть не может — критерий должен быть качественный. Однако это не соответствующий логотип, бренд или имидж. В понимании авторов в качестве определяющего критерия выступает социальная идентичность. Команда, таким образом, сохраняет свою целостность до тех пор, пока ее члены осознают себя в качестве таковых на основании любых признаков, вос-11 ринимаемых как дифференцирующие. Такой подход решает множество затруднений, возникающих при использовании формальных показателей. С содержательной же точки зрения важно, на основании каких именно i физнаков команда воспринимает свою целостность.

Итак, в процессе своей жизнедеятельности команда подвергается действию множества внешних и внутренних сил, которые стимулируют ее сохранение или раскол. Рефлексивные средства, которыми располагает команда, а также содержание групповых норм и индивидуальных целей и смыслов ее членов будут определять, переживет ли команда кризис или прекратит свое существование. Как уже не раз подчеркивалось ранее, далеко не все люди склонны и способны работать в командах и далеко не всегда интересы команды для конкретного человека — это благо. Можно ли расколоть команду извне? Ответ — и да, и нет. Извне можно спровоцировать в команде сильные потрясения. Можно сделать это в лабораторных (имитационных) условиях (например, в рамках деловых игр). Тем не менее одни команды «переживут» такие воздействия, а другие развалятся.