Командные роли в модели Белбина

 

Функциональное назначение	Роль
Менеджеры-трудяги	Реализатор (РЕ) / Company Worker Контролер (КН) / Completer / Finisher
Лидеры	Ведущий (ВД) / Chairman Мотиватор (МТ) / Shaper
Интеллектуалы	Аналитик (АН) / Monitor Evaluator Генератор идей (ГИ) / Plant
Переговорщики	Гармонизатор (ГМ) / Team Worker Изыскатель (ИС) / Resource Investigator

Белбин пришел к необходимости существования в успешной команде пары ролей менеджеров-трудяг: реализаторов (company worker) и контролеров (completer / finisher). «Реализаторы» последовательно и стабильно работают во благо команды и ставят ее интересы выше собственных. Они претворяют идеи в практические дела и берутся за работу, которую не сделает никто другой. «Контролеры» доводят результаты деятельности до конечного продукта. При отсутствии «контролеров» команда, длительное время работавшая успешно, может потерпеть крах из-за того, что «выбрасывает» на рынок сырой продукт. «Контролеры» выявляют требующие внимания аспекты деятельности и стремятся получить наилучший результат из возможных.

Анализируя в командах, занимавших в межгрупповых соревнованиях первые места, особенности лидерских функций, Белбин описал роль ведущего (chairman), способного отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них. «Ведущий» не доминирует над членами команды, но точно чувствует, когда нужно делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. В то же время анализ консалтинговой практики показал, что роль «ведущего» является не единственной и довольно редкой разно-

нмдпостью лидерского поведения. В бизнесе солируют представители другой командной роли — мотиваторы (shaper), которые амбициозны, плартны, борются за победу любой ценой, будоражат команду и двигают се к цели, но отличаются раздражительностью, нетерпением и не всегда с i юсобны довести до логического конца свою активность (особенно если оказываются в одиночестве или в компании себе подобных).

Существующая в управленческой деятельности необходимость решить уникальные и сложные задачи, предлагать нестандартные решения и ипсспечивать постоянное саморазвитие требует высокого творческого и интеллектуального потенциала управленческой команды. В модели Бел-(н11ia две роли отвечают за инновации в команде — генератор идей (plant) и «изыскатель» (resource investigator): первый за счет собственной креа-i ишюсти, второй — за счет высокой коммуникативности и широко раз-нитых связей.

В отечественной традиции «генератор идей» — это человек, свободно порождающий новые предложения и также свободно от них отказывающийся (креатив ради креатива). Западная трактовка совсем иная: в качествах, требуемых от «генератора идей», предполагается больший удельный вес личностного фактора, большая выраженность «эго». Креативные способности «генератора идей» определяют креативный потенциал команды в целом, поэтому именно с «генератора идей» (и совместимого с мим лидера) Белбин зачастую начинает комплектовать новые команды. Однако «генератор идей» — приверженец и заложник своего авторства. Он будет отстаивать собственную идею, потому что она принадлежит ему, л не потому, что она лучшая. В этой связи команде нужен другой интеллектуал — аналитик (monitor evaluator) — с высоким уровнем интеллекта, но слабым личностным фактором. «Аналитик» является как бы феми-дой, идеальным судьей в руках судьбы. Он единственный может соста-иить «генератору идей» интеллектуальную конкуренцию, но не делает, того, поскольку не склонен отстаивать свое авторство. Однако только он, как судья, способен взвесить все существующие альтернативы и в поворотный момент помочь команде вынести беспристрастное решение.

Последняя пара командных ролей в модели Белбина — это менеджеры-переговорщики: гармонизатор (team worker) и уже упоминаемый изыскатель. В то время как на верхних этажах организационной иерархии тотально солируют борющиеся за власть «мотиваторы», должен быть кто-го, кто будет слушать, когда все вокруг говорят. «Гармонизатор» — это командная роль, активность которой направлена преимущественно внутрь, а не вовне команды. Такой член команды умеет предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия.

«Гармонизатор» — основное, а иногда единственное связующее звено и команде, позволяющее удержаться вместе нескольким ярким и силь-11 ым личностям. В бизнесе «гармонизаторов» немного (хотя их доля сре-

ди консультантов и психологов довольно высока), но иногда они занимают высшие посты: яркие личности, не желающие подчиняться друг другу, находят успокоение в подчинении как бы не претендующему на первенство «гармонизатору».

В отличие от «гармонизатора» «изыскатель» направляет свою активность вовне. Эта роль появилась в модели Белбина следующим образом. Белбин столкнулся с фактом, что определенных людей команды склонны считать «генераторами идей», хотя они показывают средние результаты в тестах на креативность. Проанализировав, почему команды раз за разом впадают в такую «ошибку», Белбин установил, что так коллеги оценивают высокий инновационный потенциал людей, способных подхватывать новое из окружающей среды и привносить его в командную деятельность. Экстравертивный, естественным образом поддерживающий широкую сеть контактов, «изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новую струю, сопоставимую по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

Более подробно особенности всех восьми командных ролей представлены в приложении 4.

В целом три роли в команде отвечают за внутренний драйв — это «мотиватор», «генератор идей» и «изыскатель». Склонные к исполнению данных ролей люди — обычно самые яркие личности в команде. Если в команде не будет людей, склонных к исполнению этих ролей, ей будет недоставать энергии, побудительной силы, активности. Однако если их будет слишком много — команда может «захлебнуться» в собственных противоречиях (см. гл. 8). Белбин специально рассматривает патологии гомогенных команд, прежде всего команды «генераторов идей» (которую Белбин назвал «команда Аполлон»), команды мотиваторов, команды реализаторов. Например, «команда Аполлон» объединяет вместе людей с неординарными интеллектуальными и творческими способностями, при этом потенциал их коллективной работы оказывается много ниже, чем работы индивидуальной.

В качестве конструктивных и деятельных звеньев команде нужны исполнители большинства ролей. Однако принцип комплектации команд в модели Белбина не требует полной гетерогенности. Иными словами, ориентация на общую гетерогенность сохраняется, но необязательно полное, стопроцентное «перекрытие» всех ролей списка. Команде, например, достаточно только одного лидера: или «ведущего», или «мотиватора». Механизмы лидерства будут различны, но оба таких расклада могут быть эффективны. Более того, несвоевременное введение в команду яркого «мотиватора» может разрушить систему взаимосвязей, созданную «ведущим». Главное, чтобы команда «перекрывала» основные функции — лидерство, коммуникацию, интеллектуальные разработки и собственно деятельность по основному бизнес-процессу.

Согласно Белбину, к командной работе способен не каждый человек. 111 hi мерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотруд-1111 ки более эффективно работают в индивидуальном режиме. У остальных же могут наблюдаться две-три сильные командные роли, между которыми эти люди имеют некоторый выбор, и две-три роли, которые «выпада-н it» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по прин-цииувзаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводятся:

? диагностика установок. Определяются индивидуальные предпоч
тен ия по командным ролям и общие установки на командную работу и
сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты компетенций).
Методы: опросники (ключевым является опросник Белбина), самоотче-
ты, биографические интервью, интервью по анализу поведенческих при
меров;

? диагностика способностей. Оцениваются интеллект, уровень раз-
пития критического и творческого мышления, личностные ориентации
(;>кстраверсия — интроверсия; эмоциональная устойчивость — неустой
чивость). Метод: тестирование;

? квалификация поведения. Оцениваются готовность и способно
сти к исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают
наблюдатели-оценщики и партнеры по команде. Методы: ситуационно-
поведенческое тестирование, методы центра оценки, деловые игры, на
блюдение в реальной деятельности.

Какой бы метод диагностики не использовался, целесообразно не просто определять для каждого члена команды одну или две роли, которые он готов и способен исполнять эффективно, но и зафиксировать «выпадающие» роли, которые человек не ощущает сам или к которым вообще не имеет способностей и склонностей. Для модели Белбина типичным и иляется представление результатов в процентах, исходя из суммарных 100% для всех типов ролей. Например, на 50% поведение члена команды соответствует роли «мотиватора», на 25% — «генератора идей», а склонности к некоторым типам ролей вообще могут составлять 0%.

Таким образом, могут быть получены ролевые профили членов команды. Может ли человек с посредственными креативными способностями быть «генератором идей»? Может, если у остальных членов команды креативные способности еще ниже. Ролевой профиль человека — это срез, своего рода фотография, причем фотография человека в конкретной команде. Как понять, является ли человек красивым? Иногда это очевидно, но зачастую зависит от окружения. В отличие от стабильного исихотипа роль — характеристика пластичная. Профиль же помогает каждому члену команды сориентироваться в своей собственной пластично-

сти, а иногда выступает мощным рефлексивным средством, позволяющим определить интересующие человека направления развития в будущем.

В этой связи очень показательны различия в самооценках и внешних оценках. Данные самооценки могут совпадать или не совпадать с внешним заключением.

Как можно объяснить факт расхождения, если не учитывать методические сложности (что наблюдатели не так поняли модель, что процедура оценки была проведена формально, что ролевое поведение могло не проявиться во всей своей сложности в тестовой ситуации или др.)? Резюмируя результаты множества исследований по валидизации подобного методического инструментария, можно констатировать, что существует разброс оценок, вызванный особенностями самого человека.

Примеры ролевого профиля

Есть люди настолько акцентуированные, что в отношении них все оценки сходятся. Здесь и опросник, и коллеги, и эксперты говорят одно и то же, а зачастую и сам человек относительно себя все прекрасно и адекватно (или почти адекватно) понимает. Такой пример иллюстрирует профиль а на рис. 7. Однако даже в этом конкретном случае есть тонкий момент, который интуитивно «ухватит» опытный диагност. Диагностируемый человек — выраженный «мотиватор», эк-стравертивный и склонный к «изыскательству». И вместе с тем даже здесь самооценка и внешняя оценка несколько расходятся — человеку хочется считать себя и немного «аналитиком», команда же (признавая его интеллектуальный потенциал) склоняется к полюсу «генерации идей». Кто прав? Очевидно, в данном случае права команда. Поскольку этот человек — «мотиватор-изыскатель», здесь не остается сомнений в сильном личностном факторе (развитом «эго»), а значит, если здесь есть какая-то интеллектуальная роль, к которой он может быть склонен, — это, естественно, «генератор идей», а не «аналитик». Учитывая, что наблюдатели трудно дифференцируют «генераторов идей» от «изыскателей», можно сделать на это поправку и вообще остановиться на характеристике «мотиватор-изыскатель» как основной (если средняя креативность подтвердится результатами тестов), зафиксировав при этом области, где такой яркой личности явно нужны взаимодополнительные партнеры или заместители.

Вместе с тем есть люди, для которых оценки наблюдателей и самооценки расходятся более существенным образом (профиль б на рис. 7). Если все оценки точны (в данном случае это так), подобный профиль иллюстрирует ролевой конфликт. Команда вменяет человеку роль «контролера» и «аналитика» («проанализируй все возможности, выбери лучший, найди в нем изъяны, пойми, можно ли устранить их»), и он принимает их и демонстрирует в своем поведении. При этом он хочет быть «генератором идей» (способен к этому, а в другой команде, возможно, был бы). Команда лишается, таким образом, очень сильного «генератора» только потому, что больше некому выполнить

Рис. 7. Пример результатов диагностики склонности к командным

ролям разного типа на основании модели Белбина: а) высокая степень соответствия между самооценкой и оценкой человека командой; б) в самооценке и ожиданиях группы наблюдается значительное расхождение

роль «контролера», а этот человек оказывается к роли «контролера» способен (хоть и не склонен).

Очевидно, что этот человек имеет некоторый выбор. В частности, он может переключаться между интеллектуальными ролями и ролью

«контролера». Он сильно тяготеет к интроверсии и вряд ли когда-нибудь захочет выступить в какой-либо из ролей-переговорщиков (здесь ему нужны компаньоны, партнеры или сотрудники), зато он хочет развивать свой лидерский потенциал (через роль «ведущего») и, обладая высокой готовностью действовать в интересах группы, возможно, в какой-либо из команд сможет сделать это.

Последний пример иллюстрирует, как происходит увязывание интересов человека и команды: в каких-то случаях — в пользу человека, в данном случае — скорее, в пользу команды. Как в своей книге по командооб-разованию весьма едко высказались по этому поводу X. Роббинс и М. Финли: «Если кто-то в вашей команды назвал вас задом лошади — забудьте про это; если двое в вашей команде назвали вас задом лошади — они могли сговориться; если это сделали трое, то покупайте себе седло». Команда меняет людей. Тем не менее, это позволяет команде существовать и сохранять эффективность совместной деятельности. Существует три механизма, по которым члены команд принимают свои роли (приобретают роль в процессе комплектации команды).

? Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое пове
дение, ориентируясь на свои способности и предрасположенности. Такие
паттерны малоосознаваемы и воспроизводятся как единственно возмож
ные в различных командах. Человек создает свою роль как бы изнутри.
Это может приводить к несогласованности ролевого поведения в коман
де, попытке одновременного исполнения одним человеком трудно совме
стимых ролей (например, «ведущего» и «генератора идей»). Зачастую
подобный стихийный процесс приводит к «выпадению» необходимых
ролей в команде в целом.

? Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение,
руководствуясь преимущественно ожиданиями команды. Он относится к
себе как к «глине», из которой можно вылепить все необходимое. Несмотря
на такую установку по отношению к себе, участник не всегда способен соот
ветствовать групповым ожиданиям. Причиной этого являются индивиду
альные особенности, которые невозможно проигнорировать (склонности,
способности, компетенции). Рассогласование групповых ожиданий и спо
собностей (готовности) участников им соответствовать может приводить к
исполнению навязанных, но индивидуально неприемлемых ролей.

? Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и ко
манда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной стороны, груп
па определяет набор необходимых ролей, с другой — для каждого участ
ника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилучшим об
разом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение
групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Та
ким образом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведени
ем и групповыми ожиданиями.

Комплектация управленческих команд (в отличие от проектных Групп) редко осуществляется «с нуля». Обычно существует некий сло-жшпмийся, проверенный жизнью «костяк», который необходимо доукомплектовать совместимыми людьми либо выявить в нем существующие ролевые конфликты, противоречия и предпринять действия для уменьшения ролевой неопределенности. Диагностировав ролевой репер- гул.р каждого члена команды, необходимо представить, как этот «сплав» (■удст работать вместе. Группу (команду) можно анализировать, используя различный концептуальный аппарат.

Итак, сильной стороной модели Белбина является ее высокая диф-ференцированность (объяснительная сила) относительно внутрикоманд-и мх процессов и противоречий. Модель имеет развитый диагностический и методический аппарат, поэтому вокруг нее продуктивно как про-иодить комплектацию команд, так и осуществлять позиционирование / нерепозиционирование членов существующих команд (особенно в ситу-ицпи обострения внутренних кризисов и противоречий). Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по разви-тню конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Существует несколько направлений подобных рекомендаций, как и несколько путей, по которым человек может развиваться, обладая информацией о своем ролевом репертуаре. Наиболее конструктивна концентрация на своих сильных сторонах и подбор себе компаньонов (коллег, подчиненных) по принципу взаимного дополнения. Качества, необходимые для исполнения ролей, попавших в средний диапазон, развивать можно. Однако, имея информацию об исходных качествах личности и способностях, нужно специально анализировать, будет ли такое развитие полноценным или оно приведет лишь к среднему, но невыдающемуся исполнению роли.

Интересна ситуация с наименее развитыми ролями. Тут происходит нечто, похожее на работу с «теневой» (бессознательной) функцией психотипа. Работать со своими «проколами» методом прямого улучшения полезно, но далеко не всегда продуктивно. Ведь зачастую это приводит к чотя бы временному ослаблению сильных сторон, требующих противоположных качеств и стиля поведения (например, человек, развивающий и себе лидерский потенциал «мотиватора», должен при этом отказываться от мягкости и неконфликтности, свойственной «гармонизатору»). (' другой стороны, такая работа над собой способствует децентрации. По-11 и мание своих «слепых пятен» помогает больше ценить вклад других членов команды, способных эти слабые звенья компенсировать. Здесь возникает традиционный вопрос об оценке трудовых вкладов в команде. Возможно, все будут работать с одинаковой самоотдачей, но вклад «■реализатора» окажется заметнее, чем, например, вклад «гармонизато-|)ii». Понимая то действительно важное, что может привнести в команду

только «гармонизатор», другие члены команды, с минимальными к этой роли способностями и склонностями, могут начать больше ценить эти качества в совместной работе.

Что касается управленческого процесса как такового и специфики его реализации в организационной действительности, то модель Белбина дифференцирует управленческую деятельность меньше других. В этой связи необходимо рассмотреть альтернативный ролевой подход, предложенный Ч. Дж. Марджерисоном и Д. МакКенном.