Ролевые подходы: общая характеристика

Ролевые подходы исходят не от особенностей личности, а от требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач или отдельные управленческие функции. Подразумевается, что команда как целое должна «перекрывать» все эти задачи или функции, иначе управленческая деятельность не будет реализована в полном объеме — в ней будут «перекосы», слабые или недостающие звенья.

Деятельность, таким образом, формирует некую систему ожиданий от своих исполнителей, связанную с работой и положением в группе. Роль и представляет собой эту совокупность ожиданий, существующую относительно каждого члена команды. Понятие «роль», с одной стороны, предусматривает заданность неких задач или функций, реализации которых ожидает команда, объединенная совместной деятельностью. С другой сто-

I к 1111 >i, успешное исполнение роли предполагает, что человек не только знает об этих ожиданиях, но также имеет желание (установки, готовность) и способности (компетенции) их выполнять. Ролевой репертуар члена команды — перечень основных и запасных управленческих, групповых, фу 11 кциональных ролей, которые способен и готов исполнять член команды. Методологические основания ролевых подходов восходят к концепции с имволического интеракционизма в социальной психологии Дж. Ми-да и к школе человеческих отношений в менеджменте.

Для того чтобы сотрудник принял командную, функциональную или у i i равленческую роль, он как минимум должен знать, что от него требует-сн. Если человек не знает, что от него требуется, возникает ролевая неопределенность. Если от члена команды ожидается слишком много (и он;)то принимает) либо ролевые требования противоречивы, могут наблюдаться соответственно ролевая перегрузка шла ролевой конфликт. Наконец, ролевая недогрузка имеет место в тех случаях, если от человека ожидается выполнение слишком незначительной работы.

Традиционно выделяют функциональные и командные (групповые) роли. Функциональные роли раскрываются через предметное содержа-н не деятельности (например, финансовой, маркетинговой, производственной). Командные (групповые) роли — через вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. В управленческой деятельности, для которой характерен широкий диапазон задач, зачастую несводимых к той или иной предметной позиции, выделяют собственно управленческие роли. В любом случае понятие «роль» объединяет как минимум две действительности — бизнес-процесс и человеческий фактор (анализируемый через установки и компетенции). Причем для комплектации управленческой (самоуправляемой) команды и построе-пия эффективной командной деятельности на основании ролевых подходов учет каждой этих из составляющих необходим.

Предположим, что в компании недостаточно эффективно реализуются те или иные управленческие функции. Например, команда оказалась неспособной своевременно отреагировать на изменения рыночной е итуации, в силу чего организация переживает кризис ликвидности. Почему такое могло случиться? В управленческой команде могли быть не дифференцированы задачи, связанные с мониторингом рыночной ситуа-ци и (члены команды были перегружены текущей работой, анализ конкурентной среды или перспективные разработки никому конкретному не поручался и был упущен). Возможно, что никто не был готов взять на себя ответственность за требуемые непопулярные или болезненные реше-пия, либо ответственные лица были, но они не справились со своими задачами и не смогли предложить адекватных решений. Каждый раз при-

чина может находиться в сбоях бизнес-процессов, в реализации управленческой деятельности как таковой, в человеческом факторе (иррациональном сопротивлении роли, неумении или неспособности ее исполнить).

Практика показывает, что в большинстве случаев причины системны. Вопреки расхожей идиоме «кадры решают все» возникновение проблем нельзя объяснять только человеческим фактором. Очень часто «проколы» существуют на уровне деятельности. Ведь если задачи определенного типа никому систематическим образом не поручены (например, задачи контроля), то каковы бы ни были способности сотрудников, исполняться эти задачи будут, что называется, ad hoc и рано или поздно критический случай будет пропущен. Однако для исполнения функции контроля нужно иметь установки определенного типа и определенный стиль мышления, чтобы заблаговременно предсказать точки, где возможны «проколы», и сделать это таким образом, чтобы контроль усилил, а не разрушил деятельность.

Итак, если необходимо укомплектовать управленческую (самоуправляемую) команду, следует:

1) реконструировать управленческий процесс, определить для него
критические точки, описать необходимые для его полноценной реализа
ции функции (и в менеджменте, и в психологии такие модели разработа
ны);

2) определить, какие для решения этих задач нужны способности (ком
петенции);

3) найти людей, которые могут (способны, компетентны) и хотят (име
ют установки) решать задачи каждого типа.

Задачи определенного типа, готовность и способности к их решению — это три ключа к комплектации эффективной команды во всех ролевых подходах. Вместе с тем популярные ролевые подходы (а в этой главе будут рассмотрены три из них) имеют различные сильные стороны, более разработанный диагностический инструментарий для той или иной составляющей. Другими словами, они имеют различную дифференциальную чувствительность. Сильной стороной модели Белбина является разработка диагностического инструментария для выявления установок и способностей людей к тем или иным командным ролям. В двух других подходах — «колесе команды» Марджерисона—МакКенна и модели управленческих ролей Базарова — более разработан концептуальный аппарат для анализа управленческой деятельности. В этой связи диагностика деятельности в рамках двух последних подходов обычно имеет самостоятельную ценность и ложится в основу мероприятий по совершенствованию системы управления, даже если диагностика не сопровождается психологической оценкой членов команд.

I безусловно, ролевые модели не могут иа юл ьзоваться одновременно: ли же если консультант в области командообразования компетентен работать с каждой из них, это привело бы к избыточной информационной перегрузке всех участников процесса. Для того чтобы осуществить комплектацию команды в конкретном случае, следует набрать подход, обладающий максимальной дифференциальной чувствительностью применительно к наличной ситуации (исходная специфика управленческой ситуации обычно понятна опытному консультанту в области командооб-ржювания или заинтересованному в развитии своей команды руководителю). Если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды — оптимально использование модели Белбина. Если команда имеет насыщенную комму-11 и кацию с внешним миром — оптимальна модель Марджерисона—Мак-Кенна, в которой максимально проработана тема коммуникативных связей. Если существуют значительные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет изначальной уверенности в объеме полномочий, делегируемых команде, то перед формированием управленческой команды целесообразно провести общую организационно-кадровую диагностику, основываясь на модели Базарова.